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腾讯登录谭瑞博士：在大健康产业中寻找新的发展动力
| 导读 | 在去年冬天，生活在华北地区的人们被频繁的雾霾天气和居高不下的PM2.5指数所困扰，随之引发的口罩及空气净化器等产品的热卖却让商家们意外发现了新的营销机会。与此同时，网上爆出的牛奶质量问题再次提醒人们关注食品安全，这也间接推动了有机食品和食品溯源机制的发展。在微博上广泛流传的一些年轻白领过劳死事件，使得亚健康现象成为大家议论的热点，而这又促使人们购买更多的保健食品和补品，并关注各种媒体中的健康养生信... |
在去年冬天，生活在华北地区的人们被频繁的雾霾天气和居高不下的PM2.5指数所困扰，随之引发的口罩及空气净化器等产品的热卖却让商家们意外发现了新的营销机会。与此同时，网上爆出的牛奶质量问题再次提醒人们关注食品安全，这也间接推动了有机食品和食品溯源机制的发展。在微博上广泛流传的一些年轻白领过劳死事件，使得亚健康现象成为大家议论的热点，而这又促使人们购买更多的保健食品和补品，并关注各种媒体中的健康养生信息。不知从什么时候开始，我们身边关于健康的话题越来越多，我们接触到的各种有关健康的产品和服务也越来越多。打开电视，迎面而来的是传统保健品和营养补充剂的广告；走在街上，随处可见的是养生会所的招牌；走进餐馆，人手一瓶的是清热解毒的健康饮料。所有这些产品和服务都有一个卖点：健康！<!--more-->
<br/><strong>大健康产业：是健康行业，不是疾病行业</strong><br/>
热卖的口罩、空气净化器、有机食品、保健食品等产品在传统的医疗行业中并没有自己的位置。一直以来，传统的医疗行业特别是西医，其主要的产品和服务都集中在对疾病的诊断和治疗方面。十九世纪以来人类在医学方面的伟大进步，使得人们在健康受到损害之后，有了科学的方法判断病因，对症下药，并逐步恢复健康。近一百年来，医疗行业在“治疗疾病”方面取得了很大进展，并发展出了一个庞大的医疗卫生产业。
然而，有了病再去治病，对身体的损害已经造成，很多时候治疗已经为时已晚。更何况治病的成本还越来越高，让很多人望而却步。另一方面，随着人们生活方式的改变和环境的恶化，让人生病的因素越来越多，处在亚健康状态的人也越来越多。人们意识到，健康问题必须从源头进行控制，仅仅对疾病做出反应是远远不够的。而保持健康，则需要在生活的各个方面，从食品饮料到个人护理，工作环境，休闲旅游，文化娱乐，甚至到生活方式和精神健康，都予以关注。大健康的概念由此应运而生。大健康产业即是以保持或改善现有健康状况及生活质量为目标的产品及服务的总和。作为“健康行业”的大健康产业与作为“疾病行业”的传统医疗行业相比有一些重要的差别：
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<p align="center">以治疗疾病为主</p>
<p align="center">以保持健康预防疾病为主</p>
<br/><strong>产业范围</strong><br/>
<p align="center">医药</p>
<p align="center">保健品，健康消费品及服务业</p>
<br/><strong>适用人群</strong><br/>
<p align="center">有疾病的人群为主</p>
<p align="center">普通大众</p>
<br/><strong>适用情景</strong><br/>
<p align="center">遵医嘱手术或服药</p>
<p align="center">在工作生活休闲中以多种方式运用</p>
<br/><strong>产值规模</strong><br/>
<p align="center">约六千亿元</p>
<p align="center">预计将在未来十年超过十万亿</p>
中国古代有这样一个传说。神医扁鹊名满天下，人人皆知。但是实际上他师兄的医术比他还要高明。为什么大家都不熟悉他的师兄呢？那是因为扁鹊只能在人们生病以后才发现问题，通过高明的医术，他可以把病治好，人们看到了疾病带来的痛苦，又看到治疗的效果，不免对扁鹊顶礼膜拜。用我们的话说，扁鹊是“疾病行业”的大师。而他师兄则正相反。他通过察言观色，能在人健康状况欠佳的时候就及时出手，通过更高明的手段防患于未然，人们在不知不觉中躲过了危险，自然也不能体会师兄的神乎其技。用我们的话说，师兄是“健康行业”的高人。在二十一世纪的今天，人们已经见识了扁鹊的医术，现在也希望看看他师兄的本领了。
实际上，人们对这位师兄并不陌生。发达国家和地区如美国、日本及欧洲早在上世纪七十年代至八十年代就出现了以健康食品和健康管理为代表的健康产业，涌现出一批服务于大健康领域的快速成长型企业。摩立特的研究表明，人均收入水平的提高，对大健康行业的发展有着极为重要的推动作用。当人均GDP达到3,000至5,000美元时，社会整体的消费模式将从注重衣食无忧转变为讲求生活质量，从而大大加速大健康产品和服务的推广。
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以美国为例。美国的人均GDP在1963年突破了3,000美元，在1970年达到5,000美元。在这期间大健康产业得到了长足发展。1963年成立的健康管理公司Weightwatcher（慧俪轻体公司）是大健康理念的先行者之一，发展至今已经是在全球拥有近3万名员工，年收入达18亿美元的跨国企业。在70年代，美国的养老地产也迅速崛起，每年平均增幅超过10%；有逾600家新兴健康食品公司也在这个时期成立，推动健康食品行业在短短30年间规模提高了1,000倍。
在亚洲，日本的人均GDP在1974年突破3,000美元，在1976年突破5,000美元。整个70年代和80年代日本的大健康行业高速发展。在此期间日本分布了“健康管理法规”，规范了健康调查、体检、评估及健康教育等各项商业活动。同时日本也成为了最发达的保健品和保健食品市场，其销售额从70年代的1亿美元增长至2000年的100亿美元。
我国的人均GDP在2008年突破了3,000美元。在2010年我国有九个较大城市人均GDP超过了5,000美元，其中北京和上海超过了10,000美元。这为中国大健康行业的发展奠定了坚实的基础。
在中国，大健康行业发展的另一个重要原因是人口的老龄化。据全国老龄办估计，2015年末中国60岁以上老年人将达到2.16亿，约占总人口的17%，接近发达国家老龄人口比例。随着加速进入老龄社会、外部环保问题频发以及居民健康意识的普遍提高，在保持和改善健康状况及生活质量的需求驱动下，普通消费者对健康相关产品及服务的关注度和需求正日益高涨。据博雅公关调查最新的数据显示，70%的受访家庭表示健康相关的消费是家庭最重要的一项主动开支。
面对消费者日益高涨的需求，许多聪明的企业已经开始了在大健康产业的布局，并用自己的努力推动着这个行业的发展。医药、食品饮料、个人清洁、化妆品、餐饮、旅游、文化娱乐、甚至地产行业都积极此参与这个进程，并力争在产业的形成和发展中起主导地位。
医药行业是这个产业形成的一支重要力量。医药行业纷纷将自身在保健方面的专长渗透到相关行业中去。以国内最大的中成药生产厂家之一的修正药业为例。这家2010年销售额超过170亿元的民营企业，在主营业务之外，积极开拓健康类，日化类产品，投资亿元打造茶饮料，并立下在15年内，食品和药膳业务达到200亿的宏伟目标。2010年销售额超过130亿元的百年老店同仁堂集团，其健康药业公司致力于保健食品和相关产品的开发，以每年超过30%的速度增长。2010年销售额近25亿元的东阿阿胶公司，在阿胶产品主业的基础上，进入文化产业，专门开辟了东阿阿胶养生文化苑，宣扬阿胶文化，其中的影视城已经为多部电视剧提供拍摄基地。投资4亿的养生文化苑2期的音乐广场，和投资10亿的集研发、生产、旅游为一体的阿胶生物科技产业园也在计划建设中。
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从另一个方向，其他行业也纷纷渗透到与健康有关的业务上来。原本专注于粮油进出口贸易的中粮，逐步建立了一个“从田间到餐桌”的全产业链，销售额在今年有望达到2,000亿元，为消费者提供了健康和安全的食品。在饮料行业，王老吉、统一、康师傅纷纷推出主打健康的产品，以运动和健康作为卖点的饮料广受欢迎；横跨快速消费品，现代服务业，金融和文化体育行业，并以高尔夫场闻名于世的华彬集团，在其高端会所内设置了“华彬健康管理中心”，为会员和嘉宾提供预防医疗，调理和抗衰老等一站式服务，探索高端消费者的健康保健新途径。在地产行业，各种养生酒店，养生度假村层出不穷。在苏州，阳澄湖一带形成了养生度假区；南京医药集团开建南京健康产业园，进军养生地产。亲和源集团则推出了融居家养老和机构养老为一体的会员制养老服务模式，在养老地产方面独树一帜。
<br/><strong>健康要素（H-factor）：企业如何差异化？ </strong><br/>
随着大健康概念的盛行和健康产业的蓬勃发展，新的产品和服务不断产生，而许多传统行业也产生了新的增长点。我们认为，H-factor（健康要素）将成为企业的重要竞争手段，并为企业带来差异化优势。
什么是H-factor？摩立特认为“H-factor”是产品或服务所呈现的一个或一组属性，它使消费者能够对其产生功能方面或情感方面与健康的联想。健康要素赋予了产品或服务区别于市场同类的显著差异化因素，帮助企业建立长期的可持续竞争优势。
H-factor改变了快餐行业的格局。传统快餐行业以快捷、补充能量为基本价值诉求，随着消费者健康意识的日益增强，在进入本世纪后快餐行业因其危害身体健康的形象而遭遇危机。
例如，行业巨头麦当劳由于其高热量低营养油炸快餐食品特性屡次陷入食品安全危机，各种针对全球快餐行业的批评书籍和电影层出不穷，其品牌形象一度受到影响。在2004年美国一部热映纪录片《超码的我》，导演以自己身体做实验，一个月内只食用麦当劳快餐而导致身体健康出现严重危机，从而揭示麦当劳等传统快餐和美国人身材肥胖等健康问题之间的关系。麦当劳为扭转颓势并在新的健康潮流中巩固自身的行业地位，开始尝试将“健康”元素引入传统快餐食品，如转用低脂肪油，摒弃超级型油炸食品和软饮料售卖模式，推出新鲜蔬菜水果沙拉和儿童健康餐等新产品。这些都收到了很好的效果。
与此同时，善于使用健康要素H-factor的另一快餐品牌“赛百味”则是通过主打“健康”、“新鲜”、“绿色”等主题，在快餐领域脱颖而出，改变了传统快餐高热量高脂肪的不健康形象，大胆提出“不是所有快餐都会肥胖”，“7种赛百味三明治的脂肪含量低于6克”的口号，主推新鲜健康无油炸的赛百味三明治，在全球市场大获成功。2010年底赛百味全球门店达到33,749家，超越麦当劳的32,737家。
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H-factor同样改变了饮料行业。长期以来，传统的饮料业巨头如可口可乐和百事可乐在碳酸类饮料领域有着绝对的统治地位。可口可乐的神秘配方，清爽的口感，独特的瓶装设计，和其在全球饮料的强势地位，更使其成为美国生活方式的象征。然而近年来，这一地位受到了强劲的挑战。虽然人们仍然喜爱碳酸饮料所带来的口感，但越来越多的人开始担心其对人体健康的潜在危害。许多专家告诫人们，过量饮用碳酸类饮料会增加骨质疏松，免疫力下降，消化功能和神经系统受损等各方面的风险。对健康的担心使得碳酸类饮料的市场逐步萎缩。即使其发源地北美地区，碳酸饮料2011年的销量也下滑了3%。
取而代之的是更健康的非碳酸类饮料：果汁，茶饮料，和水。2010年在中国3,300亿元左右的饮料市场中，果汁占了33%的市场份额，以茶饮料为主的亚洲特色饮料占29%，瓶装水占据15%，而碳酸类饮料只有17%的份额。近几年来饮料行业的明星，也是H-factor最大的受益者无疑是王老吉。凭借其传统中药凉茶“预防上火”的健康定位，王老吉近五年平均增长25%，在2011年销售额达到160亿元。从某种意义上说，王老吉创造了一个凉茶的新市场。
H-factor在改变更多的行业。在传统日化行业，霸王洗发水以“传承传统中草药精髓”为品牌理念，使这个华南地区的区域性品牌在极短时间内迅速崛起成为“中药日化民族品牌”，集团近五年平均增长率达到40%，2010年销售额突破14亿元，在竞争极其激烈的洗护发用品市场进入前四名。“霸王现象”出现后，部分本土日化品牌也效仿通过主打“自然、健康”概念进行自身定位区分，取得良好成绩。比如佰草集，以中国汉方为主打，在高端化妆品领域取得一定的突破；在护肤品领域，定位天然草本的品牌相宜本草发展迅猛，近五年平均增长率为56%。
<br/><strong>十大创新工具：如何在大健康时代取胜？ </strong><br/>
大健康产业在中国是一个新兴的事物，而中国独特的文化传统和市场现实，使得产业的发展没有旧例可循。即使在世界范围，随着科技的进步和环境的变化，许多产品和服务也需要与时俱进。因此，如何围绕大健康行业，利用健康要素（H-factor）开发出满足人们潜在需求的产品和服务，极大地考验着相关企业的创新能力。
对此，摩立特对世界上最成功的创新型案例进行了深入研究，总结了并独创了十大创新工具Ten Types of Innovation <sup>TM</sup>，系统性地定义了创新的十种方式，研究发现，能给企业带来持续性差异化竞争优势的创新并不仅仅局限于产品设计层面，伟大的创新还常常通过商业模式、核心流程、客户服务等诸多方面实现。这十种形式曾经改变了世界上大多数产业的发展面貌，也在大健康产业中有着生动的体现。
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<p align="center"><br/><strong>图：创新的十种方式（</strong><br/>
<br/><strong>Ten Types of Innovation <sup>TM</sup></strong><br/>
<br/><strong>）</strong><br/>
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<img class="aligncenter" src="http://www.forbeschina.com/upload/images/%E6%9C%AA%E6%A0%87%E9%A2%98-4%20%E6%8B%B7%E8%B4%9D(6).jpg" alt="" width="567" height="365" />
<br/><strong>商业模式</strong><br/>
商业模式的创新带动的是整个产业链的变化，从而为消费者带来新的体验和价值。举例说来，在大健康领域，产品的安全性常常是消费者最关心的话题。如何向消费者传递“安全”的信息成为一个重要的课题。创新企业如中粮和同仁堂健康药业采取的全产业链商业模式，有效地对产品各个环节的进行全程把控，对消费者说：我对产品安全负全部责任。其结果呢？消费者投了赞同票。
同仁堂健康药业是传统保健品行业中的豪门。其传承了400年的品牌，本身就代表质量和品质。其堂训“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，强调了其在上游材料和制作工艺上严格把关，给了消费者信心。更具创新的是其销售环节。和许多走捷径的同类企业不同，他们坚持自己开每一家店，对销售终端完全掌握。虽然步伐显得不快，但每一步都很扎实。自此，从传统保健品的采集，加工，运输，销售的每一个环节，都在同仁堂健康药业的监督负责之下，使得消费者真正感到虽然产品价格不菲，但物有所值。“产供销一体化“的模式，使得同仁堂健康药业每年都以超过30%的速度在成长。
中粮的例子有着相似的借鉴意义。中粮成功的在食品行业开拓了全产业链的商业模式，从产业链源头做起，经过种植与采购、贸易及物流、食品原料和饲料原料的加工、养殖屠宰、食品加工、分销及物流、品牌推广、食品销售等每一个环节，实现食品安全可追溯，形成安全、营养、健康的食品供应全过程。中粮的“从农田到餐桌”、“产业链,好产品”，不仅仅是口号，而是产品的差异化优势，其效果非常明显。最早落实全产业链的中粮大米和面粉的毛利率从5%上升至11%。
<br/><strong>对外联系</strong><br/>
企业同样可以通过重新定位自己在产业生态体系中的角色，与商业伙伴达成在产品、顾客、及能力方面的共赢协作来实现有效创新。
商业伙伴可以是产业链的上游或者是下游，也可以是产业生态系统中有着独特地位的利益相关方。在大健康行业，对消费者的信息发布和健康教育至关重要，因此媒体常常是重要的伙伴。一个例子是北京同仁堂与北京卫视合作。北京同仁堂独家冠名其高收视率的《养生堂》节目，提升了该节目的权威性和可信度的同时扩大了同仁堂在目标受众群体中的知名度，实现了共赢。2009年BTV科教频道推出《养生堂》栏目，采用演播室访谈方式讲解健康养生之道，吸引了大批中老年观众，其观众群恰恰符合“同仁堂”品牌的目标受众群。经过市场研究后，同仁堂于2010年独家冠名了《养生堂》栏目，从节目包装置景、片头到主持人台词、特邀专家，片尾鸣谢各方面将“同仁堂”的标志和《养生堂》紧密捆绑在一起，并借助这一电视媒体平台宣传同仁堂产品和文化，提升了同仁堂的品牌影响力和产品销量；同时，同仁堂专家做客《养生堂》也提升了该节目的权威性，使节目获得更高收视率，成为了北京卫视知名节目。
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<br/><strong>流程实施的条件</strong><br/>
在业务运营中，辅助流程支持着核心业务活动的开展和实施。好的针对辅助流程的创新可以显著促进核心流程，改进业务表现。在今天，高科技手段（网络技术，无线技术）常常是流程实施的条件。
美国顶尖健康信息服务机构WebMD通过引入远程及互联网技术管理健康信息并提供慢性病数据检测，有效促进了健康知识的普及和医患沟通效率，并借由这一独特定位成为了健康管理领域的领先者。其通过创立大众门户网站WebMD.com，提供实时的，专业的医疗相关资讯，使广大群众方便地搜寻和摄取自己所需要的资料信息。同时，用户可以在网络平台上录入、储存、管理自己和家人的健康信息，而后平台可以根据这些数据提供相应的健康咨询和专业建议，此外，网站还设有讨论专区可供患者间以及患者和医师之间进行低成本和高效率的沟通，在线的形式也节约了患者和医师双方的成本，并实现了资源利用率的最大化。创立于1996年，并于2005年在纳斯达克上市，2010年实现收入达5.3亿美元，净利润达5,400万美元，网站访问量达近10亿人次。
<br/><strong>核心流程</strong><br/>
核心流程反映的是企业的核心价值创造过程。对制造型企业而言，核心流程通常包括研发、生产制造、营销等活动。在核心流程上的创新意味着运营模式的重大变革，也可以为企业带来独有的竞争力优势。
中国最大的肉制品生产企业之一的雨润食品便是通过革新肉类加工核心流程，为国内消费者提供更加健康美味的冷鲜肉，从而实现了高速增长的典型案例。始终处于低温控制下的冷鲜肉克服了热鲜肉、冷冻肉在品质上存在的不足和缺陷，更健康无菌，口感鲜美。雨润运用国际先进技术革新鲜肉处理全流程，建设大量低温储存仓库，从原料检疫、屠宰、快冷分割、剔骨、包装、运输、贮藏，到销售的全过程采用（0-4）°C的冷链技术，向消费者提供高品质的冷鲜肉，成为国内冷鲜肉行业的领先品牌。该流程的革新使得雨润冷鲜肉得以实现了比普通热鲜肉和冷冻肉高出20%-30%的价格溢价，并实现了35%的年复合增长率（2007-2010年），远高出20%的行业平均水平。
<br/><strong>产品功能</strong><br/>
对产品功能的改进和创新是大部分企业的专注所在。持续推出改进的产品或服务确实可以帮助形成消费者忠诚度及稳定购买行为，而那些以创造新市场或迅速改变市场地位为目标的企业需要在功能的创新方面想得更远。
知名药企云南白药将传统中医理念扩展至日常生活护理领域，创新地推出一系列中药护理产品，实现医药与个人健康护理品的结合，培育了新市场并成为行业领先者。2005年，云南白药将白药止血化淤的功效用于解决口腔问题，推出云南白药牙膏，主打“中药草本，天然健康”的旗号，将品牌定位为能够解决牙龈出血等多种口腔问题的“口腔全能保健牙膏”，在原本竞争激烈且日趋饱和的牙膏市场上培育了新的市场增长点，迅速取得市场成功，销售额从2004年推出之初的200万增至2010年的超过10亿元，市场份额9%，居全国第四。并通过差异化定位实现了高价格溢价：云南白药牙膏单价多在20元以上，远远高于同类高档牙膏（包括佳洁士和高露洁等国际品牌）。
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<br/><strong>产品体系</strong><br/>
产品体系由若干个可以相互联系的产品形成，对体系的创新可以突破单个产品复杂度上的限制，更好的满足个体化的需求。
远大从非电空调拓展到空气净化机、能源管理和可持续建筑等领域，形成了以“健康节能”为核心的产品体系，在多方面满足消费者对于“健康环保”的功能性和情感性需求，提升了企业核心价值。远大于1992年推出“不需要用氟里昂”的环保型非电空调，以健康的诉求迅速赢得了市场，销售额从200万元迅速增长至1997年的20亿人民币，并随后出口到60多国。随后，建立在“健康环保”的核心价值和坚实的技术基础上，远大于1999年开始生产一体化中央空调输配系统，2005年开始生产空气净化产品，并于2010年进入建筑节能市场，将“可持续建筑”作为企业进一步发展的崭新驱动力。远大逐步建立的产品体系强化了公司的核心价值——“环保、节能、健康“，进一步提升了消费者的品牌忠诚度。
<br/><strong>服务</strong><br/>
在核心产品交易完成之后，企业与消费者之间还会存在着一系列的售后服务，比如退货、换货、培训教育等。对服务的创新会显著提升消费者的使用体验，抬高产品的价值。
亲和源集团作为专业养老地产开发和营运商，在独立或合作开发老年社区后，为入住会员提供全方位系统的服务解决方案，凭借优质的服务建立起区别于其他养老机构和普通住宅的竞争优势。亲和源瞄准中端老年客户群，注重老年人的特殊身体和心理需求，为其提供针对性的服务，为老人配备了生活秘书、健康秘书和快乐秘书，并提供旅游度假服务等，提升老人生活质量。亲和源老年社区在良好生态环境，较成熟的医疗、生活配套设施和便利的交通条件基础上，整合诸多第三方服务提供商，如餐厅、护理医院、健康会所、物业等行业领先的专业公司外包运营。该“地产+服务”的模式获得了消费者认可，亲和源上海养老社区A卡价格已由2007年的50万元/张涨到2011年的75万。
<br/><strong>渠道</strong><br/>
渠道创新的核心目标只有一个，即尽可能让消费者轻松简单地获得产品：无论他们想要什么，用什么方式，想何时用到。
膳食营养补充剂第一品牌汤臣倍健汤臣倍健采取多渠道战略，通过零售终端，自营独立连锁营养中心，以及网络销售的多种模式，实现了销售额的强势增长，成为行业领先者。至2011年底，汤臣倍健销售终端数量达到2万多，较2010年年底增加8千多。产品成功进入了85家全国百强连锁药店和13家全国百强商业超市，在同行业中零售终端规模处于领先地位。在自营渠道方面，公司从2009年开始积极开拓连锁营养中心模式，在店内为顾客提供更多的个性化增值服务。至2011年底，连锁营养中心已有438家，是目前国内膳食营养补充剂连锁营养中心数量较多的企业。此外，还开拓和规范网络销售渠道，2010年开始委托第三方公司开设淘宝旗舰店，并于2011年6月与国内领先的营养品一站式电子商务服务平台健之路合作（www.jianzhilu.cn），进一步拓展电子商务渠道。汤臣倍健通过多渠道建设，2011年销售额同比增长102%（06-10年平均年增长率为73%），成为中国膳食营养补充剂产业非直销领域市场占有率最高品牌。
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<br/><strong>品牌</strong><br/>
品牌创新体现的是企业如何灵活有效地应用品牌以传达更有说服力的信息。
王老吉以精准的品牌定位和强势的品牌推广赋予了传统“凉茶”新的增长动力，迅速跃居亚洲特色饮料之首。红罐加多宝王老吉在2004年将传统“凉茶”饮品的品牌进行了重新定位，以“预防上火”作为核心价值诉求，作为第一个预防上火的饮料推向市场，并投入了大量资金进行全方位广告宣传，集中宣传一个核心信息“怕上火，喝王老吉”，使消费者重新认识了凉茶饮料的功能性，开拓了饮料市场的蓝海，引领了凉茶饮料品类的迅速增长，并使王老吉成为该细分行业的绝对领先品牌，实现了收益的大幅提升。2003年，加多宝以大规模品牌推广推动销售额从2002年的1亿多快速增长至2008年的100多亿人民币。
<br/><strong>消费者体验</strong><br/>
消费者与企业之间发生的全部联系构成了消费者体验的基础，好的消费者体验足以让消费者形成持久的情感依赖，为企业贡献差异化竞争优势。
全球领先的健康减重咨询机构Weightwatcher(慧俪轻体)在线上线下全方位注重消费者体验，打破传统减重模式，为消费者提供不依靠任何药物及器械，通过智慧饮食和合理运动的科学减重方案，在减重领域独树一帜，并成功进入30多个国家。Weightwatcher独创了饮食棒点系统(PointPlus)，由来自全球的科学家、运动学家、营养学家、心理学家组成的慧俪轻体专家团队衡量常见食物的热量并做出推荐饮食，让减重者保证全面营养的同时科学减重。每周组织线下互动课程对过去一周的减重成效进行跟踪、评估分析；并建立线上社区为会员提供随时交流减重心得的平台，营造激励性的减重氛围的同时尊重会员的隐私。良好的消费者体验为Weightwatcher赢得了良好的口碑和持久的增长动力，成为拥有40年历史的行业领先者，目前全球约有4万名员工，每周有约150万人次参加5万个互动课程，2011年销售额高达16.7亿美元。
总而言之，创新地从“健康要素”中塑造企业的差异化竞争优势是在蓬勃发展的大健康产业中赢得竞争的关键。产品的创新固然重要，在“创新的十种方式（Ten Types of Innovation TM）”中所定义的其他方式也同样值得企业经营者仔细思考。与此同时，勇于挑战行业成规、广泛利用内部和外部资源、避免孤注一掷式的投入、采用有条理的创新管理等原则都可以帮助企业更有效地从创新中获得竞争优势。
<em>本文作者：</em>
<em><br/><strong>谭瑞</strong><br/>
博士是摩立特集团(Monitor Group)的高级合伙人、摩立特集团大中华区总裁，专注于企业战略和区域经济发展领域的咨询业务。谭瑞主要服务于领先的国有和民营企业及大型跨国公司， 向企业领导提供有关公司战略、增长战略、并购业务、创新战略、企业转型、组织架构、运营能力提升及海外扩张等领域的咨询服务他的客户包括国内领先的企业及全球500强公司，行业涉及消费品、生命科学、房地产、通讯/传媒、高科技、航空及工业设备等。</em>
<br/>来源：福布斯中文网
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<br/><strong>大健康产业：是健康行业，不是疾病行业</strong><br/>
热卖的口罩、空气净化器、有机食品、保健食品等产品在传统的医疗行业中并没有自己的位置。一直以来，传统的医疗行业特别是西医，其主要的产品和服务都集中在对疾病的诊断和治疗方面。十九世纪以来人类在医学方面的伟大进步，使得人们在健康受到损害之后，有了科学的方法判断病因，对症下药，并逐步恢复健康。近一百年来，医疗行业在“治疗疾病”方面取得了很大进展，并发展出了一个庞大的医疗卫生产业。
然而，有了病再去治病，对身体的损害已经造成，很多时候治疗已经为时已晚。更何况治病的成本还越来越高，让很多人望而却步。另一方面，随着人们生活方式的改变和环境的恶化，让人生病的因素越来越多，处在亚健康状态的人也越来越多。人们意识到，健康问题必须从源头进行控制，仅仅对疾病做出反应是远远不够的。而保持健康，则需要在生活的各个方面，从食品饮料到个人护理，工作环境，休闲旅游，文化娱乐，甚至到生活方式和精神健康，都予以关注。大健康的概念由此应运而生。大健康产业即是以保持或改善现有健康状况及生活质量为目标的产品及服务的总和。作为“健康行业”的大健康产业与作为“疾病行业”的传统医疗行业相比有一些重要的差别：
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<p align="center">以治疗疾病为主</p>
<p align="center">以保持健康预防疾病为主</p>
<br/><strong>产业范围</strong><br/>
<p align="center">医药</p>
<p align="center">保健品，健康消费品及服务业</p>
<br/><strong>适用人群</strong><br/>
<p align="center">有疾病的人群为主</p>
<p align="center">普通大众</p>
<br/><strong>适用情景</strong><br/>
<p align="center">遵医嘱手术或服药</p>
<p align="center">在工作生活休闲中以多种方式运用</p>
<br/><strong>产值规模</strong><br/>
<p align="center">约六千亿元</p>
<p align="center">预计将在未来十年超过十万亿</p>
中国古代有这样一个传说。神医扁鹊名满天下，人人皆知。但是实际上他师兄的医术比他还要高明。为什么大家都不熟悉他的师兄呢？那是因为扁鹊只能在人们生病以后才发现问题，通过高明的医术，他可以把病治好，人们看到了疾病带来的痛苦，又看到治疗的效果，不免对扁鹊顶礼膜拜。用我们的话说，扁鹊是“疾病行业”的大师。而他师兄则正相反。他通过察言观色，能在人健康状况欠佳的时候就及时出手，通过更高明的手段防患于未然，人们在不知不觉中躲过了危险，自然也不能体会师兄的神乎其技。用我们的话说，师兄是“健康行业”的高人。在二十一世纪的今天，人们已经见识了扁鹊的医术，现在也希望看看他师兄的本领了。
实际上，人们对这位师兄并不陌生。发达国家和地区如美国、日本及欧洲早在上世纪七十年代至八十年代就出现了以健康食品和健康管理为代表的健康产业，涌现出一批服务于大健康领域的快速成长型企业。摩立特的研究表明，人均收入水平的提高，对大健康行业的发展有着极为重要的推动作用。当人均GDP达到3,000至5,000美元时，社会整体的消费模式将从注重衣食无忧转变为讲求生活质量，从而大大加速大健康产品和服务的推广。
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以美国为例。美国的人均GDP在1963年突破了3,000美元，在1970年达到5,000美元。在这期间大健康产业得到了长足发展。1963年成立的健康管理公司Weightwatcher（慧俪轻体公司）是大健康理念的先行者之一，发展至今已经是在全球拥有近3万名员工，年收入达18亿美元的跨国企业。在70年代，美国的养老地产也迅速崛起，每年平均增幅超过10%；有逾600家新兴健康食品公司也在这个时期成立，推动健康食品行业在短短30年间规模提高了1,000倍。
在亚洲，日本的人均GDP在1974年突破3,000美元，在1976年突破5,000美元。整个70年代和80年代日本的大健康行业高速发展。在此期间日本分布了“健康管理法规”，规范了健康调查、体检、评估及健康教育等各项商业活动。同时日本也成为了最发达的保健品和保健食品市场，其销售额从70年代的1亿美元增长至2000年的100亿美元。
我国的人均GDP在2008年突破了3,000美元。在2010年我国有九个较大城市人均GDP超过了5,000美元，其中北京和上海超过了10,000美元。这为中国大健康行业的发展奠定了坚实的基础。
在中国，大健康行业发展的另一个重要原因是人口的老龄化。据全国老龄办估计，2015年末中国60岁以上老年人将达到2.16亿，约占总人口的17%，接近发达国家老龄人口比例。随着加速进入老龄社会、外部环保问题频发以及居民健康意识的普遍提高，在保持和改善健康状况及生活质量的需求驱动下，普通消费者对健康相关产品及服务的关注度和需求正日益高涨。据博雅公关调查最新的数据显示，70%的受访家庭表示健康相关的消费是家庭最重要的一项主动开支。
面对消费者日益高涨的需求，许多聪明的企业已经开始了在大健康产业的布局，并用自己的努力推动着这个行业的发展。医药、食品饮料、个人清洁、化妆品、餐饮、旅游、文化娱乐、甚至地产行业都积极此参与这个进程，并力争在产业的形成和发展中起主导地位。
医药行业是这个产业形成的一支重要力量。医药行业纷纷将自身在保健方面的专长渗透到相关行业中去。以国内最大的中成药生产厂家之一的修正药业为例。这家2010年销售额超过170亿元的民营企业，在主营业务之外，积极开拓健康类，日化类产品，投资亿元打造茶饮料，并立下在15年内，食品和药膳业务达到200亿的宏伟目标。2010年销售额超过130亿元的百年老店同仁堂集团，其健康药业公司致力于保健食品和相关产品的开发，以每年超过30%的速度增长。2010年销售额近25亿元的东阿阿胶公司，在阿胶产品主业的基础上，进入文化产业，专门开辟了东阿阿胶养生文化苑，宣扬阿胶文化，其中的影视城已经为多部电视剧提供拍摄基地。投资4亿的养生文化苑2期的音乐广场，和投资10亿的集研发、生产、旅游为一体的阿胶生物科技产业园也在计划建设中。
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从另一个方向，其他行业也纷纷渗透到与健康有关的业务上来。原本专注于粮油进出口贸易的中粮，逐步建立了一个“从田间到餐桌”的全产业链，销售额在今年有望达到2,000亿元，为消费者提供了健康和安全的食品。在饮料行业，王老吉、统一、康师傅纷纷推出主打健康的产品，以运动和健康作为卖点的饮料广受欢迎；横跨快速消费品，现代服务业，金融和文化体育行业，并以高尔夫场闻名于世的华彬集团，在其高端会所内设置了“华彬健康管理中心”，为会员和嘉宾提供预防医疗，调理和抗衰老等一站式服务，探索高端消费者的健康保健新途径。在地产行业，各种养生酒店，养生度假村层出不穷。在苏州，阳澄湖一带形成了养生度假区；南京医药集团开建南京健康产业园，进军养生地产。亲和源集团则推出了融居家养老和机构养老为一体的会员制养老服务模式，在养老地产方面独树一帜。
<br/><strong>健康要素（H-factor）：企业如何差异化？ </strong><br/>
随着大健康概念的盛行和健康产业的蓬勃发展，新的产品和服务不断产生，而许多传统行业也产生了新的增长点。我们认为，H-factor（健康要素）将成为企业的重要竞争手段，并为企业带来差异化优势。
什么是H-factor？摩立特认为“H-factor”是产品或服务所呈现的一个或一组属性，它使消费者能够对其产生功能方面或情感方面与健康的联想。健康要素赋予了产品或服务区别于市场同类的显著差异化因素，帮助企业建立长期的可持续竞争优势。
H-factor改变了快餐行业的格局。传统快餐行业以快捷、补充能量为基本价值诉求，随着消费者健康意识的日益增强，在进入本世纪后快餐行业因其危害身体健康的形象而遭遇危机。
例如，行业巨头麦当劳由于其高热量低营养油炸快餐食品特性屡次陷入食品安全危机，各种针对全球快餐行业的批评书籍和电影层出不穷，其品牌形象一度受到影响。在2004年美国一部热映纪录片《超码的我》，导演以自己身体做实验，一个月内只食用麦当劳快餐而导致身体健康出现严重危机，从而揭示麦当劳等传统快餐和美国人身材肥胖等健康问题之间的关系。麦当劳为扭转颓势并在新的健康潮流中巩固自身的行业地位，开始尝试将“健康”元素引入传统快餐食品，如转用低脂肪油，摒弃超级型油炸食品和软饮料售卖模式，推出新鲜蔬菜水果沙拉和儿童健康餐等新产品。这些都收到了很好的效果。
与此同时，善于使用健康要素H-factor的另一快餐品牌“赛百味”则是通过主打“健康”、“新鲜”、“绿色”等主题，在快餐领域脱颖而出，改变了传统快餐高热量高脂肪的不健康形象，大胆提出“不是所有快餐都会肥胖”，“7种赛百味三明治的脂肪含量低于6克”的口号，主推新鲜健康无油炸的赛百味三明治，在全球市场大获成功。2010年底赛百味全球门店达到33,749家，超越麦当劳的32,737家。
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H-factor同样改变了饮料行业。长期以来，传统的饮料业巨头如可口可乐和百事可乐在碳酸类饮料领域有着绝对的统治地位。可口可乐的神秘配方，清爽的口感，独特的瓶装设计，和其在全球饮料的强势地位，更使其成为美国生活方式的象征。然而近年来，这一地位受到了强劲的挑战。虽然人们仍然喜爱碳酸饮料所带来的口感，但越来越多的人开始担心其对人体健康的潜在危害。许多专家告诫人们，过量饮用碳酸类饮料会增加骨质疏松，免疫力下降，消化功能和神经系统受损等各方面的风险。对健康的担心使得碳酸类饮料的市场逐步萎缩。即使其发源地北美地区，碳酸饮料2011年的销量也下滑了3%。
取而代之的是更健康的非碳酸类饮料：果汁，茶饮料，和水。2010年在中国3,300亿元左右的饮料市场中，果汁占了33%的市场份额，以茶饮料为主的亚洲特色饮料占29%，瓶装水占据15%，而碳酸类饮料只有17%的份额。近几年来饮料行业的明星，也是H-factor最大的受益者无疑是王老吉。凭借其传统中药凉茶“预防上火”的健康定位，王老吉近五年平均增长25%，在2011年销售额达到160亿元。从某种意义上说，王老吉创造了一个凉茶的新市场。
H-factor在改变更多的行业。在传统日化行业，霸王洗发水以“传承传统中草药精髓”为品牌理念，使这个华南地区的区域性品牌在极短时间内迅速崛起成为“中药日化民族品牌”，集团近五年平均增长率达到40%，2010年销售额突破14亿元，在竞争极其激烈的洗护发用品市场进入前四名。“霸王现象”出现后，部分本土日化品牌也效仿通过主打“自然、健康”概念进行自身定位区分，取得良好成绩。比如佰草集，以中国汉方为主打，在高端化妆品领域取得一定的突破；在护肤品领域，定位天然草本的品牌相宜本草发展迅猛，近五年平均增长率为56%。
<br/><strong>十大创新工具：如何在大健康时代取胜？ </strong><br/>
大健康产业在中国是一个新兴的事物，而中国独特的文化传统和市场现实，使得产业的发展没有旧例可循。即使在世界范围，随着科技的进步和环境的变化，许多产品和服务也需要与时俱进。因此，如何围绕大健康行业，利用健康要素（H-factor）开发出满足人们潜在需求的产品和服务，极大地考验着相关企业的创新能力。
对此，摩立特对世界上最成功的创新型案例进行了深入研究，总结了并独创了十大创新工具Ten Types of Innovation <sup>TM</sup>，系统性地定义了创新的十种方式，研究发现，能给企业带来持续性差异化竞争优势的创新并不仅仅局限于产品设计层面，伟大的创新还常常通过商业模式、核心流程、客户服务等诸多方面实现。这十种形式曾经改变了世界上大多数产业的发展面貌，也在大健康产业中有着生动的体现。
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<p align="center"><br/><strong>图：创新的十种方式（</strong><br/>
<br/><strong>Ten Types of Innovation <sup>TM</sup></strong><br/>
<br/><strong>）</strong><br/>
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<img class="aligncenter" src="http://www.forbeschina.com/upload/images/%E6%9C%AA%E6%A0%87%E9%A2%98-4%20%E6%8B%B7%E8%B4%9D(6).jpg" alt="" width="567" height="365" />
<br/><strong>商业模式</strong><br/>
商业模式的创新带动的是整个产业链的变化，从而为消费者带来新的体验和价值。举例说来，在大健康领域，产品的安全性常常是消费者最关心的话题。如何向消费者传递“安全”的信息成为一个重要的课题。创新企业如中粮和同仁堂健康药业采取的全产业链商业模式，有效地对产品各个环节的进行全程把控，对消费者说：我对产品安全负全部责任。其结果呢？消费者投了赞同票。
同仁堂健康药业是传统保健品行业中的豪门。其传承了400年的品牌，本身就代表质量和品质。其堂训“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，强调了其在上游材料和制作工艺上严格把关，给了消费者信心。更具创新的是其销售环节。和许多走捷径的同类企业不同，他们坚持自己开每一家店，对销售终端完全掌握。虽然步伐显得不快，但每一步都很扎实。自此，从传统保健品的采集，加工，运输，销售的每一个环节，都在同仁堂健康药业的监督负责之下，使得消费者真正感到虽然产品价格不菲，但物有所值。“产供销一体化“的模式，使得同仁堂健康药业每年都以超过30%的速度在成长。
中粮的例子有着相似的借鉴意义。中粮成功的在食品行业开拓了全产业链的商业模式，从产业链源头做起，经过种植与采购、贸易及物流、食品原料和饲料原料的加工、养殖屠宰、食品加工、分销及物流、品牌推广、食品销售等每一个环节，实现食品安全可追溯，形成安全、营养、健康的食品供应全过程。中粮的“从农田到餐桌”、“产业链,好产品”，不仅仅是口号，而是产品的差异化优势，其效果非常明显。最早落实全产业链的中粮大米和面粉的毛利率从5%上升至11%。
<br/><strong>对外联系</strong><br/>
企业同样可以通过重新定位自己在产业生态体系中的角色，与商业伙伴达成在产品、顾客、及能力方面的共赢协作来实现有效创新。
商业伙伴可以是产业链的上游或者是下游，也可以是产业生态系统中有着独特地位的利益相关方。在大健康行业，对消费者的信息发布和健康教育至关重要，因此媒体常常是重要的伙伴。一个例子是北京同仁堂与北京卫视合作。北京同仁堂独家冠名其高收视率的《养生堂》节目，提升了该节目的权威性和可信度的同时扩大了同仁堂在目标受众群体中的知名度，实现了共赢。2009年BTV科教频道推出《养生堂》栏目，采用演播室访谈方式讲解健康养生之道，吸引了大批中老年观众，其观众群恰恰符合“同仁堂”品牌的目标受众群。经过市场研究后，同仁堂于2010年独家冠名了《养生堂》栏目，从节目包装置景、片头到主持人台词、特邀专家，片尾鸣谢各方面将“同仁堂”的标志和《养生堂》紧密捆绑在一起，并借助这一电视媒体平台宣传同仁堂产品和文化，提升了同仁堂的品牌影响力和产品销量；同时，同仁堂专家做客《养生堂》也提升了该节目的权威性，使节目获得更高收视率，成为了北京卫视知名节目。
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<br/><strong>流程实施的条件</strong><br/>
在业务运营中，辅助流程支持着核心业务活动的开展和实施。好的针对辅助流程的创新可以显著促进核心流程，改进业务表现。在今天，高科技手段（网络技术，无线技术）常常是流程实施的条件。
美国顶尖健康信息服务机构WebMD通过引入远程及互联网技术管理健康信息并提供慢性病数据检测，有效促进了健康知识的普及和医患沟通效率，并借由这一独特定位成为了健康管理领域的领先者。其通过创立大众门户网站WebMD.com，提供实时的，专业的医疗相关资讯，使广大群众方便地搜寻和摄取自己所需要的资料信息。同时，用户可以在网络平台上录入、储存、管理自己和家人的健康信息，而后平台可以根据这些数据提供相应的健康咨询和专业建议，此外，网站还设有讨论专区可供患者间以及患者和医师之间进行低成本和高效率的沟通，在线的形式也节约了患者和医师双方的成本，并实现了资源利用率的最大化。创立于1996年，并于2005年在纳斯达克上市，2010年实现收入达5.3亿美元，净利润达5,400万美元，网站访问量达近10亿人次。
<br/><strong>核心流程</strong><br/>
核心流程反映的是企业的核心价值创造过程。对制造型企业而言，核心流程通常包括研发、生产制造、营销等活动。在核心流程上的创新意味着运营模式的重大变革，也可以为企业带来独有的竞争力优势。
中国最大的肉制品生产企业之一的雨润食品便是通过革新肉类加工核心流程，为国内消费者提供更加健康美味的冷鲜肉，从而实现了高速增长的典型案例。始终处于低温控制下的冷鲜肉克服了热鲜肉、冷冻肉在品质上存在的不足和缺陷，更健康无菌，口感鲜美。雨润运用国际先进技术革新鲜肉处理全流程，建设大量低温储存仓库，从原料检疫、屠宰、快冷分割、剔骨、包装、运输、贮藏，到销售的全过程采用（0-4）°C的冷链技术，向消费者提供高品质的冷鲜肉，成为国内冷鲜肉行业的领先品牌。该流程的革新使得雨润冷鲜肉得以实现了比普通热鲜肉和冷冻肉高出20%-30%的价格溢价，并实现了35%的年复合增长率（2007-2010年），远高出20%的行业平均水平。
<br/><strong>产品功能</strong><br/>
对产品功能的改进和创新是大部分企业的专注所在。持续推出改进的产品或服务确实可以帮助形成消费者忠诚度及稳定购买行为，而那些以创造新市场或迅速改变市场地位为目标的企业需要在功能的创新方面想得更远。
知名药企云南白药将传统中医理念扩展至日常生活护理领域，创新地推出一系列中药护理产品，实现医药与个人健康护理品的结合，培育了新市场并成为行业领先者。2005年，云南白药将白药止血化淤的功效用于解决口腔问题，推出云南白药牙膏，主打“中药草本，天然健康”的旗号，将品牌定位为能够解决牙龈出血等多种口腔问题的“口腔全能保健牙膏”，在原本竞争激烈且日趋饱和的牙膏市场上培育了新的市场增长点，迅速取得市场成功，销售额从2004年推出之初的200万增至2010年的超过10亿元，市场份额9%，居全国第四。并通过差异化定位实现了高价格溢价：云南白药牙膏单价多在20元以上，远远高于同类高档牙膏（包括佳洁士和高露洁等国际品牌）。
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<br/><strong>产品体系</strong><br/>
产品体系由若干个可以相互联系的产品形成，对体系的创新可以突破单个产品复杂度上的限制，更好的满足个体化的需求。
远大从非电空调拓展到空气净化机、能源管理和可持续建筑等领域，形成了以“健康节能”为核心的产品体系，在多方面满足消费者对于“健康环保”的功能性和情感性需求，提升了企业核心价值。远大于1992年推出“不需要用氟里昂”的环保型非电空调，以健康的诉求迅速赢得了市场，销售额从200万元迅速增长至1997年的20亿人民币，并随后出口到60多国。随后，建立在“健康环保”的核心价值和坚实的技术基础上，远大于1999年开始生产一体化中央空调输配系统，2005年开始生产空气净化产品，并于2010年进入建筑节能市场，将“可持续建筑”作为企业进一步发展的崭新驱动力。远大逐步建立的产品体系强化了公司的核心价值——“环保、节能、健康“，进一步提升了消费者的品牌忠诚度。
<br/><strong>服务</strong><br/>
在核心产品交易完成之后，企业与消费者之间还会存在着一系列的售后服务，比如退货、换货、培训教育等。对服务的创新会显著提升消费者的使用体验，抬高产品的价值。
亲和源集团作为专业养老地产开发和营运商，在独立或合作开发老年社区后，为入住会员提供全方位系统的服务解决方案，凭借优质的服务建立起区别于其他养老机构和普通住宅的竞争优势。亲和源瞄准中端老年客户群，注重老年人的特殊身体和心理需求，为其提供针对性的服务，为老人配备了生活秘书、健康秘书和快乐秘书，并提供旅游度假服务等，提升老人生活质量。亲和源老年社区在良好生态环境，较成熟的医疗、生活配套设施和便利的交通条件基础上，整合诸多第三方服务提供商，如餐厅、护理医院、健康会所、物业等行业领先的专业公司外包运营。该“地产+服务”的模式获得了消费者认可，亲和源上海养老社区A卡价格已由2007年的50万元/张涨到2011年的75万。
<br/><strong>渠道</strong><br/>
渠道创新的核心目标只有一个，即尽可能让消费者轻松简单地获得产品：无论他们想要什么，用什么方式，想何时用到。
膳食营养补充剂第一品牌汤臣倍健汤臣倍健采取多渠道战略，通过零售终端，自营独立连锁营养中心，以及网络销售的多种模式，实现了销售额的强势增长，成为行业领先者。至2011年底，汤臣倍健销售终端数量达到2万多，较2010年年底增加8千多。产品成功进入了85家全国百强连锁药店和13家全国百强商业超市，在同行业中零售终端规模处于领先地位。在自营渠道方面，公司从2009年开始积极开拓连锁营养中心模式，在店内为顾客提供更多的个性化增值服务。至2011年底，连锁营养中心已有438家，是目前国内膳食营养补充剂连锁营养中心数量较多的企业。此外，还开拓和规范网络销售渠道，2010年开始委托第三方公司开设淘宝旗舰店，并于2011年6月与国内领先的营养品一站式电子商务服务平台健之路合作（www.jianzhilu.cn），进一步拓展电子商务渠道。汤臣倍健通过多渠道建设，2011年销售额同比增长102%（06-10年平均年增长率为73%），成为中国膳食营养补充剂产业非直销领域市场占有率最高品牌。
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<br/><strong>品牌</strong><br/>
品牌创新体现的是企业如何灵活有效地应用品牌以传达更有说服力的信息。
王老吉以精准的品牌定位和强势的品牌推广赋予了传统“凉茶”新的增长动力，迅速跃居亚洲特色饮料之首。红罐加多宝王老吉在2004年将传统“凉茶”饮品的品牌进行了重新定位，以“预防上火”作为核心价值诉求，作为第一个预防上火的饮料推向市场，并投入了大量资金进行全方位广告宣传，集中宣传一个核心信息“怕上火，喝王老吉”，使消费者重新认识了凉茶饮料的功能性，开拓了饮料市场的蓝海，引领了凉茶饮料品类的迅速增长，并使王老吉成为该细分行业的绝对领先品牌，实现了收益的大幅提升。2003年，加多宝以大规模品牌推广推动销售额从2002年的1亿多快速增长至2008年的100多亿人民币。
<br/><strong>消费者体验</strong><br/>
消费者与企业之间发生的全部联系构成了消费者体验的基础，好的消费者体验足以让消费者形成持久的情感依赖，为企业贡献差异化竞争优势。
全球领先的健康减重咨询机构Weightwatcher(慧俪轻体)在线上线下全方位注重消费者体验，打破传统减重模式，为消费者提供不依靠任何药物及器械，通过智慧饮食和合理运动的科学减重方案，在减重领域独树一帜，并成功进入30多个国家。Weightwatcher独创了饮食棒点系统(PointPlus)，由来自全球的科学家、运动学家、营养学家、心理学家组成的慧俪轻体专家团队衡量常见食物的热量并做出推荐饮食，让减重者保证全面营养的同时科学减重。每周组织线下互动课程对过去一周的减重成效进行跟踪、评估分析；并建立线上社区为会员提供随时交流减重心得的平台，营造激励性的减重氛围的同时尊重会员的隐私。良好的消费者体验为Weightwatcher赢得了良好的口碑和持久的增长动力，成为拥有40年历史的行业领先者，目前全球约有4万名员工，每周有约150万人次参加5万个互动课程，2011年销售额高达16.7亿美元。
总而言之，创新地从“健康要素”中塑造企业的差异化竞争优势是在蓬勃发展的大健康产业中赢得竞争的关键。产品的创新固然重要，在“创新的十种方式（Ten Types of Innovation TM）”中所定义的其他方式也同样值得企业经营者仔细思考。与此同时，勇于挑战行业成规、广泛利用内部和外部资源、避免孤注一掷式的投入、采用有条理的创新管理等原则都可以帮助企业更有效地从创新中获得竞争优势。
<em>本文作者：</em>
<em><br/><strong>谭瑞</strong><br/>
博士是摩立特集团(Monitor Group)的高级合伙人、摩立特集团大中华区总裁，专注于企业战略和区域经济发展领域的咨询业务。谭瑞主要服务于领先的国有和民营企业及大型跨国公司， 向企业领导提供有关公司战略、增长战略、并购业务、创新战略、企业转型、组织架构、运营能力提升及海外扩张等领域的咨询服务他的客户包括国内领先的企业及全球500强公司，行业涉及消费品、生命科学、房地产、通讯/传媒、高科技、航空及工业设备等。</em>
<br/>来源：福布斯中文网
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