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腾讯登录迪安诊断CEO陈海斌：迪安 抢出来的生意
| 导读 | <img class="aligncenter" src="http://irm.p5w.net/rsc/uploadpics/5467/4920.jpg" alt="" width="560" height="493" />
迪安诊断与医院的关系很微妙。一方面，要靠医院吃饭；另一... |
<img class="aligncenter" src="http://irm.p5w.net/rsc/uploadpics/5467/4920.jpg" alt="" width="560" height="493" />
迪安诊断与医院的关系很微妙。一方面，要靠医院吃饭；另一方面，和医院又存在竞争。在员工眼里，陈海斌有一句经典口头禅：吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的。经历过创业阵痛的他也许比常人更能体会这句话的含义。<!--more-->
陈海斌的办公室很中国风，全以木质家具和瓷器做装饰，墙上的装饰画也是颇具中国特色的竹子。“自己比较喜欢，在这样的环境下，能让我更好地思考问题。”穿着白衬衫、黑西裤的他抚了一下厚厚的眼镜，细长的小眼睛中透露出一股专注和认真。
十七年前，当年仅26岁的陈海斌向郭广昌提出辞职，准备创业时，郭广昌虽苦口婆心一再挽留，但从陈海斌坚定的眼神中，郭广昌知道已经无法挽回。陈海斌只以一句“将来有机会再合作”婉拒。
戏剧性的是十四年后，这一句成真。郭广昌斥资3000多万元以风投的身份入股陈海斌的迪安诊断，陈海斌再次回到当年的那个复星团队。
从1996年单独创业，到2012年创办一家市值近30亿元的上市公司，并且在经济环境低迷的情况下，2012年上半年公司的营收增速仍达到46.26%，净利润增速达到49.8%，陈海斌果然没有让郭广昌失望。
虽然他当年毅然离开的复星医药(600196,股吧)如今的市值已高达220亿元，但陈海斌似乎更看好这个“不走寻常路”的迪安。
<br/><strong>跑马圈地</strong><br/>
对陈海斌来说，面对医学诊断这个本来不大的蛋糕，跑马圈地势在必行。
迪安诊断到底是做什么的？答曰：是以提供诊断服务外包为核心业务的独立第三方医学诊断服务机构。
这似乎很难理解，简单说就是帮医院做医学检测的。但陈海斌更愿意将其称为“服务+产品”的独特商业模式，即以“医学诊断服务外包”（独立实验室）为核心、“体外诊断产品代理”为辅的“服务+产品”一体化模式。服务所占的比例在70%左右，成长速度很快，每年能达到50%的增长速度，产品有20%的增长速度。
陈海斌进一步解释说：“当客户的样本量小的时候，他们可以外包给我们做，当客户的样本量积累到一定程度的时候，我们就建议医院可以租赁或者购买我们的设备自己做。”这样，服务和产品之间还可以共享营销渠道，大大降低了营销成本。
但有数据显示，中国99%的医院都有自己的检验科。面对1%的医学诊断市场份额，虽然陈海斌认为自己的竞争对手只有广州的金域和杭州的艾迪康，但竞争也颇为激烈。作为最早进入医学检验服务的公司，立足于广州的金域已覆盖了南方的大部分市场。杭州艾迪康虽然起步晚，但发展迅速，目前已经覆盖了15个省份。
对陈海斌来说，面对医学诊断这个本来不大的蛋糕，跑马圈地势在必行。
可惜，他的起跑有点晚。虽然2001年迪安诊断开始成立，但直到2007年才开始跑马圈地，进行连锁化复制。这显然落后于对手。
不过，借助“服务+产品”的商业模式，迪安还是在短时间内将其连锁化实验室网络从江苏、浙江等地辐射到长三角地区和环渤海地区。目前，迪安有11个实验室分布在不同的省份，覆盖医院超过3000家。每个实验室覆盖该地区的医院，比如上海实验室负责上海300多家医院，杭州实验室负责浙江省800多家医院。检测项目多达1500多项，包括肿瘤、心血管、肝胆肾、自身免疫疾病等项目。
后来居上的陈海斌不敢怠慢，2011年成为医学诊断服务外包行业第一家上市公司后，更加快了圈地的进程。
“我们下一步的规划就是每年新开2到3家实验室，战略上：横向上我们跑马圈地，基本上进入全国每一个省份；纵向上我们深耕细作，比如杭州有实验室，温州又开了实验室，接下来宁波、义乌等地我们可能都要开设实验室。”
但快速扩张不代表有效扩张，如何能有效扩张并牢牢占据当地市场才是扩张的关键。关于这一点，陈海斌有自己的策略：“针对成熟市场，我们强调深耕细作，把江浙沪市场作为一个利基市场。在这个市场迪安投入了最多的资源，根据二八原则，我们让这些市场创造更多的价值。”
而对于一些新兴市场，陈海斌则显示出了很强的资源整合能力。他强调新市场的扩张不能从零开始，“我们要先找市场，再建实验室，始终把市场的主动权掌握在我们的手里。所以我们就会找当地有渠道的合作伙伴一起合作，比如他在当地有很好的人脉、医院的网络渠道等，我们就可以合资建设新的检测中心。用我们迪安的品牌和技术，他们帮我们与医院建立关系。”
但所有合作的前提是迪安要控股，陈海斌认为，只有这样，才能保障迪安的质量和品牌，“因为迪安出具的检验报告是具有法律效力的，要承担相应的责任。”
虽然现在的独立实验室模式已经走向正规，但这条路对陈海斌来说走得却颇为艰辛。
<br/><strong>从复星单飞</strong><br/>
陈海斌不能回头，他深刻地意识到把“鸡蛋都放在一个篮子里”的危害。
出生于浙江安吉的陈海斌，颇具浙商的胆识和严谨。而他自己的座右铭则为：志存高远、脚踏实地。这八个字也成为他现在的写照。
1994年，复星医药前身--上海复星实业股份有限公司成立，在这个颇为传奇的复星创始团队中，就有陈海斌。
当时身为珠海达利实业有限公司厂长的陈海斌被高中同学汪群斌（现为复星医药董事长）拉来一起创业，加入刚刚成立的复星实业公司。他们的项目就是当时颇为先进的PCR乙型肝炎诊断试剂，这是郭广昌在复旦生命科学院找到的一种新型基因诊断产品。在合作方式上，复星提供基因诊断检测设备和技术人员，医院提供场地，利润两家分成。陈海斌担任总经理，负责开拓市场。
正是这样一种产品和简单的合作模式让复星赚到了第一个1亿元，此时正是1995年。这让一直想创业的陈海斌按捺不住了，用他自己的话说就是“当时年轻气盛，就是想自己做点事。”
于是，1996年，陈海斌孤身一人回到杭州，带着自己的20多万元开始创业。而他做的第一个项目就是抢复星的生意——照搬复星模式，开拓浙江市场。
一开始，陈海斌做得顺水顺风，不到两年时间，就与40多家医院建立合作关系。然而，1998年，正当公司蒸蒸日上的时候，国家的一张“医院暂停使用PCR检测技术”的禁令让陈海斌陷入绝境，原因是当时PCR检测市场的不规范导致了很多临床事故。
而此时多元化经营的复星医药已经在上海证券交易所成功上市，上市后的复星医药更是如鱼得水，发展迅猛。但陈海斌不能回头，他深刻地意识到把“鸡蛋都放在一个篮子里”的危害。幸运的是，当时合作的医院院长为陈海斌指出了另一条路。
“当年这些医院很同情迪安，于是很多院长就给我们出主意，问我们是否还有其他的技术跟他们合作，甚至是否可以为医院购置一些诊断产品。”陈海斌回忆道。
一语点醒梦中人。于是，陈海斌带着这些医院的需求，做起了罗氏仪器的代理，逐渐走出了困境。
但这次危机，让陈海斌学会了居安思危，“这迫使我们有一个冷静的思考，要想清楚今天的核心业务是什么，明天我们要培育的业务是什么，后天我们的种子业务是什么。”这种无时不在的危机感让陈海斌不断地思考迪安的发展方向。
2003年，虽然陈海斌的代理业务发展很快，但他深知代理业务最致命的弱点就是被动性，尤其是罗氏这种只在中国做代理，而其他国家都是直销的模式。这让陈海斌开始思考做自己的产品和服务。
经过一番市场调研和考察后，“最后我们认为独立实验室在中国是一个新的行业，而且市场竞争也不激烈，市场前景很大，而且跟我们原来做的代理业务在渠道上可以共享。因为独立实验室的业务是一个B2B的业务模式，是为医院服务的。医院的客户既可以是罗氏产品的客户，也可以是外包服务的客户。” 这种明显争抢医院生意的想法一开始就遭到某些医院院长的反对，认为这种模式根本不能发展起来。但陈海斌相信自己的判断，于是，独立实验室的“服务+产品”模式诞生了。
2009年，以30%以上的增长速度不断向前发展的迪安，引来十多家风投竞相投资，处于扩张初期的陈海斌也正需要资金，最终他选择了复星和软银。双方各出资3000多万，股份稀释前占股15%。软银丰富的国际资本运作的经验，为迪安带来了国际化的视野。复星作为战略投资者，为迪安提供了更多的战略和资源的支持，巧合的是，陈海斌也兑现了当年和郭广昌的口头约定。
风投的入股，不仅加快了陈海斌跑马圈地的速度，更为其提前上市铺平了道路。
<br/><strong>未来最看好社区医院</strong><br/>
陈海斌坚信未来社区医院的比重会取代二级医院。
纵观迪安的发展模式，医院的角色很微妙，一方面，迪安要靠医院吃饭；另一方面，迪安和医院又存在竞争。如何处理两者的关系，成为迪安能否继续发展的关键。
在设立独立实验室之初，如何处理与医院的关系也是令陈海斌困惑的问题。独立医学实验室的模式来自于国外，经过几十年的发展，已经与医院形成了一种完全互补的关系，国外的诊所、医疗机构并不设立检验科，且一定是与独立医学实验室合作的。但我国的医院往往是“麻雀虽小五脏俱全”，基本都有自己的检验科。但经过实践证明，陈海斌相信这种模式在中国一样走得通。
陈海斌认为在与医院的竞合关系中，迪安更强调两者的合作关系。目前，迪安覆盖的医院包括三甲、二甲和社区医院，在实践中，陈海斌逐渐摸索出一条“针对不同规模的医院做不同的解决方案”的道路。
迪安与大医院建立互补关系，针对大医院做的小样本的不挣钱项目可以外包给迪安，医院与迪安三七分成，这样，大医院既没有风险，还有30%的回报，何乐而不为；针对中型医院，定位也是一种互补关系，对于一些特殊诊断，中型医院也可以做，但没有利润或者利润很低，就可以外包给迪安；对于小的社区医院，迪安是它们的坚强后盾。
目前迪安诊断服务收入中50%来自二级医院，大医院10%，还有一些是体检中心。成长最快的是社区医院，约占20%多。陈海斌非常看好未来的社区医院，因为这一模式也得到上海韩正市长的肯定，所以陈海斌更坚信未来社区医院的比重会取代二级医院。
对于未来，陈海斌表示目前迪安还是专做主业，未来司法鉴定的业务也会进行连锁化发展。“上游产品的研发、诊断产品的生产也将纳入迪安未来的规划中，因为我们11个实验室的产品的消耗量也有好几个亿，如果我们自己生产消耗量大的产品，就可以降低成本，增强我们的市场竞争力。”
<br/>来源：理财周报
迪安诊断与医院的关系很微妙。一方面，要靠医院吃饭；另一方面，和医院又存在竞争。在员工眼里，陈海斌有一句经典口头禅：吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的。经历过创业阵痛的他也许比常人更能体会这句话的含义。<!--more-->
陈海斌的办公室很中国风，全以木质家具和瓷器做装饰，墙上的装饰画也是颇具中国特色的竹子。“自己比较喜欢，在这样的环境下，能让我更好地思考问题。”穿着白衬衫、黑西裤的他抚了一下厚厚的眼镜，细长的小眼睛中透露出一股专注和认真。
十七年前，当年仅26岁的陈海斌向郭广昌提出辞职，准备创业时，郭广昌虽苦口婆心一再挽留，但从陈海斌坚定的眼神中，郭广昌知道已经无法挽回。陈海斌只以一句“将来有机会再合作”婉拒。
戏剧性的是十四年后，这一句成真。郭广昌斥资3000多万元以风投的身份入股陈海斌的迪安诊断，陈海斌再次回到当年的那个复星团队。
从1996年单独创业，到2012年创办一家市值近30亿元的上市公司，并且在经济环境低迷的情况下，2012年上半年公司的营收增速仍达到46.26%，净利润增速达到49.8%，陈海斌果然没有让郭广昌失望。
虽然他当年毅然离开的复星医药(600196,股吧)如今的市值已高达220亿元，但陈海斌似乎更看好这个“不走寻常路”的迪安。
<br/><strong>跑马圈地</strong><br/>
对陈海斌来说，面对医学诊断这个本来不大的蛋糕，跑马圈地势在必行。
迪安诊断到底是做什么的？答曰：是以提供诊断服务外包为核心业务的独立第三方医学诊断服务机构。
这似乎很难理解，简单说就是帮医院做医学检测的。但陈海斌更愿意将其称为“服务+产品”的独特商业模式，即以“医学诊断服务外包”（独立实验室）为核心、“体外诊断产品代理”为辅的“服务+产品”一体化模式。服务所占的比例在70%左右，成长速度很快，每年能达到50%的增长速度，产品有20%的增长速度。
陈海斌进一步解释说：“当客户的样本量小的时候，他们可以外包给我们做，当客户的样本量积累到一定程度的时候，我们就建议医院可以租赁或者购买我们的设备自己做。”这样，服务和产品之间还可以共享营销渠道，大大降低了营销成本。
但有数据显示，中国99%的医院都有自己的检验科。面对1%的医学诊断市场份额，虽然陈海斌认为自己的竞争对手只有广州的金域和杭州的艾迪康，但竞争也颇为激烈。作为最早进入医学检验服务的公司，立足于广州的金域已覆盖了南方的大部分市场。杭州艾迪康虽然起步晚，但发展迅速，目前已经覆盖了15个省份。
对陈海斌来说，面对医学诊断这个本来不大的蛋糕，跑马圈地势在必行。
可惜，他的起跑有点晚。虽然2001年迪安诊断开始成立，但直到2007年才开始跑马圈地，进行连锁化复制。这显然落后于对手。
不过，借助“服务+产品”的商业模式，迪安还是在短时间内将其连锁化实验室网络从江苏、浙江等地辐射到长三角地区和环渤海地区。目前，迪安有11个实验室分布在不同的省份，覆盖医院超过3000家。每个实验室覆盖该地区的医院，比如上海实验室负责上海300多家医院，杭州实验室负责浙江省800多家医院。检测项目多达1500多项，包括肿瘤、心血管、肝胆肾、自身免疫疾病等项目。
后来居上的陈海斌不敢怠慢，2011年成为医学诊断服务外包行业第一家上市公司后，更加快了圈地的进程。
“我们下一步的规划就是每年新开2到3家实验室，战略上：横向上我们跑马圈地，基本上进入全国每一个省份；纵向上我们深耕细作，比如杭州有实验室，温州又开了实验室，接下来宁波、义乌等地我们可能都要开设实验室。”
但快速扩张不代表有效扩张，如何能有效扩张并牢牢占据当地市场才是扩张的关键。关于这一点，陈海斌有自己的策略：“针对成熟市场，我们强调深耕细作，把江浙沪市场作为一个利基市场。在这个市场迪安投入了最多的资源，根据二八原则，我们让这些市场创造更多的价值。”
而对于一些新兴市场，陈海斌则显示出了很强的资源整合能力。他强调新市场的扩张不能从零开始，“我们要先找市场，再建实验室，始终把市场的主动权掌握在我们的手里。所以我们就会找当地有渠道的合作伙伴一起合作，比如他在当地有很好的人脉、医院的网络渠道等，我们就可以合资建设新的检测中心。用我们迪安的品牌和技术，他们帮我们与医院建立关系。”
但所有合作的前提是迪安要控股，陈海斌认为，只有这样，才能保障迪安的质量和品牌，“因为迪安出具的检验报告是具有法律效力的，要承担相应的责任。”
虽然现在的独立实验室模式已经走向正规，但这条路对陈海斌来说走得却颇为艰辛。
<br/><strong>从复星单飞</strong><br/>
陈海斌不能回头，他深刻地意识到把“鸡蛋都放在一个篮子里”的危害。
出生于浙江安吉的陈海斌，颇具浙商的胆识和严谨。而他自己的座右铭则为：志存高远、脚踏实地。这八个字也成为他现在的写照。
1994年，复星医药前身--上海复星实业股份有限公司成立，在这个颇为传奇的复星创始团队中，就有陈海斌。
当时身为珠海达利实业有限公司厂长的陈海斌被高中同学汪群斌（现为复星医药董事长）拉来一起创业，加入刚刚成立的复星实业公司。他们的项目就是当时颇为先进的PCR乙型肝炎诊断试剂，这是郭广昌在复旦生命科学院找到的一种新型基因诊断产品。在合作方式上，复星提供基因诊断检测设备和技术人员，医院提供场地，利润两家分成。陈海斌担任总经理，负责开拓市场。
正是这样一种产品和简单的合作模式让复星赚到了第一个1亿元，此时正是1995年。这让一直想创业的陈海斌按捺不住了，用他自己的话说就是“当时年轻气盛，就是想自己做点事。”
于是，1996年，陈海斌孤身一人回到杭州，带着自己的20多万元开始创业。而他做的第一个项目就是抢复星的生意——照搬复星模式，开拓浙江市场。
一开始，陈海斌做得顺水顺风，不到两年时间，就与40多家医院建立合作关系。然而，1998年，正当公司蒸蒸日上的时候，国家的一张“医院暂停使用PCR检测技术”的禁令让陈海斌陷入绝境，原因是当时PCR检测市场的不规范导致了很多临床事故。
而此时多元化经营的复星医药已经在上海证券交易所成功上市，上市后的复星医药更是如鱼得水，发展迅猛。但陈海斌不能回头，他深刻地意识到把“鸡蛋都放在一个篮子里”的危害。幸运的是，当时合作的医院院长为陈海斌指出了另一条路。
“当年这些医院很同情迪安，于是很多院长就给我们出主意，问我们是否还有其他的技术跟他们合作，甚至是否可以为医院购置一些诊断产品。”陈海斌回忆道。
一语点醒梦中人。于是，陈海斌带着这些医院的需求，做起了罗氏仪器的代理，逐渐走出了困境。
但这次危机，让陈海斌学会了居安思危，“这迫使我们有一个冷静的思考，要想清楚今天的核心业务是什么，明天我们要培育的业务是什么，后天我们的种子业务是什么。”这种无时不在的危机感让陈海斌不断地思考迪安的发展方向。
2003年，虽然陈海斌的代理业务发展很快，但他深知代理业务最致命的弱点就是被动性，尤其是罗氏这种只在中国做代理，而其他国家都是直销的模式。这让陈海斌开始思考做自己的产品和服务。
经过一番市场调研和考察后，“最后我们认为独立实验室在中国是一个新的行业，而且市场竞争也不激烈，市场前景很大，而且跟我们原来做的代理业务在渠道上可以共享。因为独立实验室的业务是一个B2B的业务模式，是为医院服务的。医院的客户既可以是罗氏产品的客户，也可以是外包服务的客户。” 这种明显争抢医院生意的想法一开始就遭到某些医院院长的反对，认为这种模式根本不能发展起来。但陈海斌相信自己的判断，于是，独立实验室的“服务+产品”模式诞生了。
2009年，以30%以上的增长速度不断向前发展的迪安，引来十多家风投竞相投资，处于扩张初期的陈海斌也正需要资金，最终他选择了复星和软银。双方各出资3000多万，股份稀释前占股15%。软银丰富的国际资本运作的经验，为迪安带来了国际化的视野。复星作为战略投资者，为迪安提供了更多的战略和资源的支持，巧合的是，陈海斌也兑现了当年和郭广昌的口头约定。
风投的入股，不仅加快了陈海斌跑马圈地的速度，更为其提前上市铺平了道路。
<br/><strong>未来最看好社区医院</strong><br/>
陈海斌坚信未来社区医院的比重会取代二级医院。
纵观迪安的发展模式，医院的角色很微妙，一方面，迪安要靠医院吃饭；另一方面，迪安和医院又存在竞争。如何处理两者的关系，成为迪安能否继续发展的关键。
在设立独立实验室之初，如何处理与医院的关系也是令陈海斌困惑的问题。独立医学实验室的模式来自于国外，经过几十年的发展，已经与医院形成了一种完全互补的关系，国外的诊所、医疗机构并不设立检验科，且一定是与独立医学实验室合作的。但我国的医院往往是“麻雀虽小五脏俱全”，基本都有自己的检验科。但经过实践证明，陈海斌相信这种模式在中国一样走得通。
陈海斌认为在与医院的竞合关系中，迪安更强调两者的合作关系。目前，迪安覆盖的医院包括三甲、二甲和社区医院，在实践中，陈海斌逐渐摸索出一条“针对不同规模的医院做不同的解决方案”的道路。
迪安与大医院建立互补关系，针对大医院做的小样本的不挣钱项目可以外包给迪安，医院与迪安三七分成，这样，大医院既没有风险，还有30%的回报，何乐而不为；针对中型医院，定位也是一种互补关系，对于一些特殊诊断，中型医院也可以做，但没有利润或者利润很低，就可以外包给迪安；对于小的社区医院，迪安是它们的坚强后盾。
目前迪安诊断服务收入中50%来自二级医院，大医院10%，还有一些是体检中心。成长最快的是社区医院，约占20%多。陈海斌非常看好未来的社区医院，因为这一模式也得到上海韩正市长的肯定，所以陈海斌更坚信未来社区医院的比重会取代二级医院。
对于未来，陈海斌表示目前迪安还是专做主业，未来司法鉴定的业务也会进行连锁化发展。“上游产品的研发、诊断产品的生产也将纳入迪安未来的规划中，因为我们11个实验室的产品的消耗量也有好几个亿，如果我们自己生产消耗量大的产品，就可以降低成本，增强我们的市场竞争力。”
<br/>来源：理财周报
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