BD瞄准中国市场： 医疗器械、诊断和生命科学

在年初致股东的信中，BD全球首席执行官兼总裁Vincent Forlenza写道：“新兴市场的增长势头令人欣慰，销售额占到整个公司的23%，其背后的动力是我们连续第二年的增加投入。2012年，中国市场的销售额增长了24.8%。”




作为一家营业额78亿美元的美国上市公司，BD在中国低调做事。从1994年进入中国市场至今近20年不事张扬，直到两年前大手笔地斥资3亿美元，在苏州工业园区启动苏州碧迪医疗器械有限公司生产二区项目，才逐渐为人们所知。

BD全球副总裁、大中华区总经理邓建民大约两年前从诺华美国投身医疗器械行业。我们的访谈就从“24.8%”这个数字开始。

“我们对中国市场的增长有全面的认识。”邓建民说：“我们看到一些中国同行，他们增长的速度开始放缓。但是从BD来讲，我们非常乐观。” 和三年前的业务规模相比，BD中国今年的目标基本上翻了一番。

据麦肯锡的预测，在未来几年中，中国医疗器械市场将保持每年16%的增速。今年，这一市场的规模将接近400亿美元。除了医疗器械行业自身的增长之外，邓建民相信，这24.8%是因为“在过去的几年里面，BD对中国市场有全面的布局和战略。”具体来说，分别是向低端市场渗透、从竞争对手手中争取更多的市场份额和更多的新产品上市。“我们先来看增长的来源，再根据增长的来源建立相关的能力，这样我们就可以获取增长。”

“各有各的增长潜力。”邓建民说。“从单纯的增长率来看，医疗器械可能要比诊断的增长率要低，但是它带来的利润的增长还是蛮不错的。”在医疗器械方面，静脉留置针和糖尿病注射器是BD中国最核心的业务。静脉留置针能减少反复静脉穿刺而造成的痛苦，减轻护士的工作量。BD的留置针是按照中国护士的穿刺手法设计的，跟BD美国的留置针不太一样。算得上是“一个本土的发明”。

生产留置针的厂家并不止BD一家。有一次，邓建民走访一家医院，护士长笑着对他说，有的产品到了夏天套管会发软，用之前要先放到冰箱里冰一冰，冰完了拿出来才能用。“如果你去医院，护士会告诉你，BD的针好用。有的医院宁愿用贵一点，买我们的产品。”1993年，BD发明了世界上第一支密闭式留置针。留置针既保护了患者的静脉血管，同时也保护了医护人员免受血液暴露和针刺伤害。

中国拥有世界上最多的糖尿病患者，有些糖尿病患者需要每天自我注射胰岛素。一根针，看似简单，但BD的一根针要打5个切面，“就像钻石一样”。4毫米的长度，一针进去就到关键的部位。0.23毫米的外径，极细的针头能够减轻病人注射时的痛感。“这些小地方非常见真功夫，别人没有办法和我们竞争。”自从1942年发明了第一支胰岛素注射器以来，BD在糖尿病注射器械领域已经有近90年的历史。

如果说医疗器械是BD中国的利润来源，诊断业务则是BD中国增长速度的来源。中国的医改和医疗体现的现状决定了疾病的治疗将以预防为主，通过早期诊断减少病患的痛苦，提高医疗的质量。“我们在这个领域里面新产品也非常多，包括现有的产品和未来推出的新产品。”邓建民说。相对医疗器械来讲，诊断业务集中在中国一线城市。BD生命科学领域的主打产品是流式细胞仪，1995年，BD生产出当今世界唯一的全自动化四色流式细胞分析分选仪，主要用于白血病的筛查和艾滋病人的监测。

邓建民乐观地认为，BD今年的增长率可能比去年的24.8%来得更高。但是，他也承认“其实困难是蛮多的。”让他最头疼的就是新产品的注册。“中国的药监局很多法规相对比较复杂，解释的余地比较多，作为外资企业我们难于准确的解读和实施。有很多法规甚至比美国FDA还要严格。”邓建民的建议是提高医疗器械行业的准入门槛，“而不是在门槛上面再来加5、6把锁”。

医疗器械和药品不一样，器械通常比较零散，品种多，单位销售额和利润相对比较小。如果用和药品同样的成本引进中国市场，投入产出比可能就不太合适。“这是很大的挑战。”邓建民说。未来BD引入中国的产品和技术，侧重在临床微生物的诊断、真空采血管技术以及新的注射产品。

从制药企业投身医疗器械，邓建民总是喜欢将两者进行比较，特别是两者的分销渠道。在他看来，今天医疗器械行业的分销网络，很像十年前的药品行业，“是一个四分五裂的状况”。经销商有很大的话语权，对利润有着非常高的要求。但是，短短三四年的整合、并购和淘汰，1.7万家药企经销商只剩下了三分之一。“大的越做越大，小的就消失了。”

去年，中国药品行业发生了巨大的改变，卫生部的“纠风”措施，使整个商业环境越来越净化，行业整合在所难免。“从战略的眼光来看未来的五年十年，药品和医疗器械这两个领域会有60~70%的重合。在主要市场，比如一线城市，经销商扮演的是物流的角色，但是在低端市场，传统经销商这个角色会继续存在。”

和当年的药品行业类似，今天医疗器械行业的经销商非常分散，一家经销商往往覆盖一个城市，有的甚至仅仅管几家医院。邓建民的布局和战略是希望建立起两级分销网络，一级分销商主要做覆盖全国的物流管理，确保BD的产品能渗透到所有的市场。第二级是服务性的，终端型的经销商。在一定程度上，两种模式会有交叉。两级经销网络的好处是：既能保证全面覆盖，同时又能够让一些销售人员没有办法触及的市场由经销商来全面管理。

去年的经销商大会，邓建民第一次向经销商提出自己的新战略。可以预见，经销商对这位BD的新任总经理提出来的问题会有多么尖锐。在两个小时的时间里，邓建民对经销商的问题逐一解答。“我们给经销商时间，帮助他们做大。但是，这些工作需要有人来做。我们的战略合作伙伴应该有和我们一样的成长的愿望，如果他没有成长的愿望，他只能做二级经销商。”

一部分经销商受到了触动，原来那种安于现状的日子没有了，他们必须要跟着BD跑。“BD跑的速度快了，我必须要跟上，跟不上就要被淘汰。”邓建民说：“我们在这个问题上不是一刀切。和我们一起奋斗过的老朋友我们是不会忘记的。”一年下来，刚刚开完了新一年的经销商大会，“感觉上大家没有太多的抗拒。”邓建民笑眯眯地说，“当然啦，因为今年确实业务也不错，业务好的时候做一些改变大家比较容易接受。”

“我确实是考虑了很多得失。”说起一年前经销商策略的调整，邓建民意犹未尽，“但是我觉得我们必须先走第一步。这个行业里面很少有人敢走这一步，我认为我是有充分的信心可以走出这一步的。”他举例说，BD非常依靠经销商的产品留置针，在过去几年业绩一直停滞不前，但是今年却实现了两位数的增长，原因就是“经销商的积极性非常高”。

“改革是有风险的，但是不改的风险更大。”邓建民进一步剖析说：“BD在全球任何地方都不会冒法律的风险，但是如果我们不把经销商的关系扭转过来，我们一直会存在合规方面的风险，这也是很多跨国医疗器械企业面临的问题。” 每一年，BD都要对经销商做尽职调查，确保经销商在最大程度上与BD全球的道德和商业标准是一致的。

邓建民现在正在做的事，听上去有点费解，因为这算不上是BD的本职工作：一个大规模的客户调研。医疗器械领域里，市场上可获得的数据比较少。“如果说我们要有一个新的业务模式，引进新的产品，或者让我们的产品能够准确的定位，那首先应该基于对客户的了解。这是根本的出发点。”邓建民说：“不是系统的、科学的、全面的、有深度的了解客户的需求，缺乏对竞争环境的全面了解，我们的策略有可能走偏。”今年，BD会建立中国研发中心。

每一年，BD在美国和欧洲都会有并购的消息传出，BD中国也在寻找合适的机会。邓建民对并购对象的要求是能够和现有的业务进行很好的补充，或者在中国业务向低端市场渗透的过程中有很好的弥补作用。“我们也在积极寻找机会，我们不拒绝任何好的机会。”

“未来三年我们可能会适当调高增长率。”邓建民为BD中国制定的“战略2020”，就是要把中国的业务变成全球业务增长的引擎。

我如何做中国区 CEO

我认为做一名管理者至少要具备三大要素。首先，一个好的领导，要有进取心，有很清楚的愿景，这个愿景可以让企业超越竞争对手走向成功。同时，这个愿景可以激励整个团队，让他们能够感到自豪，并且愿意为之奋斗。对领导来说，最重要的是不能安于现状，要善于找到可以改善的地方，要勇于变革，这是非常关键的。因为这个市场在改变，竞争对手在改变，我们必须走在他们前面，要有这样的雄心壮志。第二是能力。这是你一直要培养的，这个能力指的是各方面的能力。要确保这个组织成功，就需要确保这个组织具备各项重要的功能，比如对市场的了解、对竞争对手的了解、对客户的了解、对我们产品的了解。也就是说，要弄明白确保成功需要哪些能力，然后一定要把这些能力提升上去，成为我们的竞争优势。第三，要有道德观，做什么事情都要有一个底线。这是一个企业也是一个一把手最关键的。任何情况下，领导人都不能置企业与不可控的风险之中。作为CEO，自己要有一个很清楚的道德规范。讲起来可以讲很多，但是不光要讲，还要做。这三个非常重要的理念，体现在我们公司制定的政策、平时的运营和战略层面。

我在沃顿EMBA和MBA讲新兴市场战略。每次我去，不是因为我，而是因为我的话题比较有吸引力，所以他们特别有兴趣。他们主要的兴趣点是中国市场的准入和市场特点，比如，为什么一些品牌在西方市场已经淘汰了但是在中国还能有比较好的成长；中国市场有很多产品比欧美卖得贵，但是成长也非常好。反过来说，非常便宜的产品，销量也非常好。这充分体现了中国消费者的特殊性、中国市场的复杂性和多元化。对跨国公司的启发就是，同样的产品你要有不同的策略来满足不同段位的客户需求。

BD

总部：美国新泽西州富兰克林湖

营业额：78亿美元 《财富》美国500强排名：333

公司简介：BD目前已成为经营一万余种产品的跨国企业，是全球最大的医用一次性产品的供应商。BD在世界50多个国家和地区设有分支办事机构、研究发展中心和制造工厂，业务遍及世界六大洲，全球雇员约32,000人。


来源：财富中文版