一段夭折的企业医院集团筹建历程

  当前，投资医院如沐春风，作为筹建某大型央企医院集团的见证人之一，笔者在各类医院集团不断涌现的当下感慨良多。特撰写系列文章，关注企业医院规划在新医改中的走势。

  2008年新医改前夜，关于新医改的八个版本引发业界议论纷纷，各种观点甚嚣尘上。当时，我在一家央企下属医院供职，在院长带领下，也欲牵头联合集团内其他地区的几家医疗机构共同成立医院集团。经过与上级企业集团的多轮沟通与汇报，终于获准可以进行集团筹建的方案设计。彼时，我负责市场调研及筹建方案的设计和草拟。

  当年，市场上仅有寥寥几家医院集团可以考察，能借鉴的经验乏善可陈。设计方案既需要综合考虑新医改可能出台的内容，还要考虑企业医院的特性，以及集团未来如何融入资本市场并满足资本市场的需求，从而实现加速发展，提高医院竞争能力。

  我所在的企业医院隶属于某央企集团，全集团在各地拥有几十万名职工，附属医院亦分布在各省市，如何整合不同等级、地域跨度大、缺乏核心优势学科、发展层次不一的医疗机构，如何平衡各方利益诉求，是横亘在筹建者面前的一个巨大的困难。

  产业化思维选择

  从当时流传的新医改八个不同方案中看出，企业医院会继续徘徊在公立医院与民营医院之间的边缘地带，难以享受政府财政及政策支持，在市场化能力上并不占优，还得与民营医院同场竞技。企业医院如何实现突围？怎样才能领先一步发展？都是当时需要解决的最现实的问题。

  经过反复讨论与实际调研，“以产业化思维进行集团式发展”成为当时的最优选择——通过集团化运营，产生规模经济效应，重新整合、配置与发展企业集团内部的各家医院，以“资产-利益”为纽带，形成利益共同体。

  事实上，医院集团（Multi-hospital System）最早诞生于20世纪的美国，20世纪60~70年代陆续出现在其他国家。美国的一些医院通过并购、联合等方式形成集团，实现了提高运营效率和扩大市场份额等目标。美国医院成立集团的首要目的是对资源进行重新整合，以提高效率或通过提升声誉使自己在市场中获得差异竞争优势（如通过提供更优质的服务、进行更有效的营销活动等）。

  而当时医院集团的4家发起医院分别位于4个不同城市，包括1家三级医院和3家二甲医院，总收入超过6.5亿元，总床位规模达到2500多张。4家医院规模不一，全部为综合性医院，都缺乏有明显竞争优势的学科，规模最大的一家，年收入2亿多元，最少的仅7000多万元。

  混合型集团初想

  在结合医院自身特点以及未来发展趋势的前提下，我们的团队决定，拟筹建的集团应为“垂直一体化的混合型医疗集团”。当时，国内尚没有真正出现这种类型的医疗集团。

  该模式是指包括医疗服务在内，同时还经营与医疗相关联的其他产品，由医院及其关联企业共同组成的医疗产业公司，以医疗服务为核心，实行健康产业多样化经营。这种医疗产业公司发展的前景比较看好，因为它将涵盖整个医疗产业链的上中下游，还将提供健康保险等相应服务，以全价值链方式与对手展开竞争。

  对未来医院集团的商业模式设计为：双轮驱动（医疗服务+医药生产/物流，以医药物流实现产品扁平直供架构）、自我循环（打造产业全价值链）、连锁扩张（垂直一体化管理）和资本经营（产业资本+金融资本）。并积极通过产、学、研相结合，用全球资源配置模式来拓展所有业务，以构建医疗产业全球竞争力。通过产业重组和整合，实现医疗集团跨越式发展。

  然而，组建方案上报之后，出现了国有企业最大的不可测因素——人事变动。在一系列的人事调整之后，方案被束之高阁，在医院投资如火如荼的前夜，这个设计方案搁浅了。

  时间一晃就是6年。这6年，医院产业发生了一系列重大的变化，全国所有医院的总收入于2013年首次突破了2万亿元，上市公司涉足医院领域的企业也从2家增加到了20余家，私募股权基金与众多产业资本对医院产业无不跃跃欲试，企业医院在今年底也将迎来新的改制试点方案，以促进和深化公立医院改革。

  困境中的企业医院，且行且珍惜。

  （作者：曹健，对外经贸大学中国经济发展研究中心研究员。原文标题《企业医院集团筹建始末》）