徐毓才：绩效考核就该与“业务收入”挂钩

  导语：科学的绩效考核必须是“可量化”的，而实际上医院的业务收入就是最客观最可靠最容易量化的考核指标。也就是一个医生技术水平高、服务态度好，他必然可以赢得更多患者的认同，必然业务收入就高。但我们的政策却偏偏不让与业务收入挂钩，简直是折腾人。

  2014年3月国家卫计委、财政部、中央编办、发改委、人社部联合印发的《关于印发县级公立医院综合改革的意见》中明确指出，“严禁给医务人员设定创收指标，严禁将医务人员收入与医院的药品、检查、治疗等收入挂钩。”

  此前，政策也多次强调医务人员的工资不能与业务收入挂钩，开始是不与药品收入，后来增加一条不能与检查收入，再后来直接说不能与业务收入挂钩。2013年年底，卫计委制订了《加强医疗卫生行风建设“九不准”》，其中明确“不准将医疗卫生人员个人收入与药品和医学检查收入挂钩”。

  然而，早在2011年，国务院出台了一个有关启动“公立医院改革试点”的《通知》（国办发〔2011〕10号）。《通知》在充分调动医务人员积极性的措施方面，提出要“完善人员绩效考核制度，实行岗位绩效工资制度，将医务人员的工资收入与医疗服务的数量、质量、技术难度、成本控制、群众满意度等挂钩，做到多劳多得、优绩优酬，提高临床一线护士和医师工资待遇水平”。

  一时间，弄得医院管理者一头雾水，既要求“将医务人员的工资收入与医疗服务的数量、质量、技术难度、成本控制、群众满意度等挂钩，做到多劳多得、优绩优酬”，又不允许“设定创收指标”并严禁将医务人员收入与医院的药品、检查、治疗等收入挂钩。那么医院绩效工资到底应该怎么发？绩效考核怎么做？

  绩效不与业务挂钩？

  顾名思义，绩效工资就是以员工的工作绩效兑付的工资，也就是“以绩取酬”，因此对员工实施有效的绩效考核是兑付绩效工资的基础。它的基本特征是将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。

  而业绩是一个综合的概念，不仅包括数量和质量，还包括员工对企业的其他贡献。与传统工资制相比，绩效工资制度有三个特点：一是有利于员工工资与可量化的业绩挂钩；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；三是有利于突出团队精神，增大激励力度和凝聚力。这里特别需要注意的是业绩“可量化”。绩效工资实际是一把双刃剑，做好会起到巨大促进作用，做不好，也会出现负激励，而实施科学的绩效考核就显得非常重要。

  绩效考核方法很多，常见的有BSC、KPI及360度考核等。其中最关键的一环是考核指标设计，这方面有一个著名的SMART原则，S(Specific) 即指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；M(Measurable)指可量化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；A(Attainable)即可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不可过高也不能偏低。R(Relevant) 即现实性的，而不是假设性的。T(Time bound)即目标、指标都要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。

  既然科学的绩效考核必须是“可量化”的，而实际上医院的业务收入就是最客观最可靠最容易量化的考核指标。因为医疗服务的数量、质量、技术难度、成本控制、群众满意度等，没有哪一项不体现在医疗收入上，因为我们现在的公立医院几乎无一例外地是按照“项目”来收费的，数量越多、质量越高、技术难度越大、成本控制越好、病人越满意都与医疗收入成正比，也就是一个医生技术水平高、服务态度好，他必然可以赢得更多患者的认同，必然业务收入就高，这一点，中国社会科学院经济研究所微观经济研究室主任、公共政策研究中心主任朱恒鹏研究员的一篇《关于医疗服务价格和绩效工资的16个断想》一文里有精辟的论述。但我们的政策却偏偏不让与业务收入挂钩，简直是折腾人。

  五大拦路虎

  除了上述人为制造的“困难”外，以下五点也是不可忽视的拦路虎。

  编制制度。在我国公立医院中，几乎普遍存在着编制制度整出来的五花八门的怪现象。一方面很多医院急需的人才由于没有“编制”进不来，另一方面一些并不需要的人却可以拿着“编制卡”进入医院，因这样在公立医院中就出现了大量的“编外专家”。由于是编外人员，很多人工资、评优等就低人一等，干着最苦最累的活却拿不到应有的报酬，反之那些“正式工”却可以不干或少干活而拿着高工资。在绩效考核时很难依据考核结果兑现绩效工资。

  职称评聘制度。在职称评聘方面，问题也不少。通常作为硬指标的论文、外语逼出造假成风，“答辩”随意性太大。在聘任时，在岗的没指标，不在岗的捷足先登。在实施绩效考核时无法真正落实“岗位职责”，按岗定责，也没有办法按照岗位职责进行考核，因为工资与职称挂钩。

  人事制度僵化。人事被权力捆绑，被权力奴役，人事权成为权力拥有者捞取好处的工具。公立医院普遍存在临时工现象，有的医院这种临时工接近或超过半数，有的从基层借调、借用，有的从社会上聘用，有的已经在县级医院干了十几年甚至几十年，已经取得了中高级职称可能还是临时工。而在绩效考核和工资发放时很难做到论功行赏。

  医院行政化。由于长期以来医院有行政级别，医院的组织架构、管理都具有浓重的行政化气息，层级多、等级观念过强、以人为本意识淡漠，因此就形成很多“衙门”作风，很多人做事以领导高兴不高兴、喜欢不喜欢为标准，管理者不追求管理质量提升而以往上爬为目标。

  管理水平差。由于院长是有行政级别的“官”，距离职业化、专业化目标差距很远。医院管理者似乎也没有必要去专心于管理，大部分从事管理的专业技术人员脚踩两只船，在位时不靠管理拿工资，有朝一日不干了还得做回去，正如一些专家型院长常说的“院长是一阵子，教授是一辈子”。还有一些非专业技术人员，更多的沾染着“官”气，不懂装懂，严重影响着绩效考核的科学实施。

  减少行政干预

  面对以上那么多大老虎般的拦路虎，要做好绩效考核，使其真正发挥激励作用，无疑只有深化改革。

  减少不恰当的行政干预。不要再出台一些如“严禁医务人员收入与业务收入挂钩”等莫名其妙的政策。因为要真正实施有效的绩效考核首先必须调动医务人员的积极性，让他们真正能够多劳多得优绩优酬，把“蛋糕”做大。这种作用，并不是增加财政补助可以解决的。

  下决心破除已经名存实亡的编制制度、大病缠身的职称评审制度、腐朽僵化人事薪酬制度、满怀“官”气的医院行政化体制。

  着力推进院长专业化、职业化。首先建立院长的任职标准，逐步建立医院管理的职级体系、民主选举程序，最终建立起比较先进的名副其实的现代医院管理制度。

  这些看起来很遥远，一时看不到希望，也确实很难。就目前来讲，如果一所医院有一个具有改革精神的有智慧有勇气的领头人敢于大胆探索也完全可以杀出一条路。因为绩效考核作为绩效管理的一个重要环节，更多需要的是韧劲。（该文刊发于《中国县域卫生》2014.10）