从一院长豪掷亿元改造医院的惨案说起

  进入正文前先一起看个案例。
  某经济发达县医院院长到上海一家综合性三甲医院考察学习后，事业豪情被激发。回院便决心要把医院建设成为一流的县级医院。
  在咨询公司指导下，历时一个月“一把手战略规划”诞生：斥资历年节余1亿元，两年内建成肿瘤疾病治疗中心。具体措施包括：花500万元挖一位院士，打造国内一流肿瘤内科；花300万元挖一位国家级名老中医，开设中医中药防癌治癌专科；花1000万元买达芬奇手术机器人，花200万元派团队外出进修，建国内一流肿瘤外科；花5000万元购置pet-CT、直线加速器、γ刀等，建国内一流放射治疗中心；花3000万元改造医技大楼，以安装放射治疗设备；另1000万元用于办理相关手续。
  战略规划拟定，医院中层干部+全体医师联合大会旋即召开。不过，会上各种议论很快传到卫生局、市政府甚至省卫生厅。然而，无论是医院员工的抗议，还是上级领导的质疑，都丝毫没有动摇自信院长的决心，战略计划如期启动。
  现实很残酷，次年四月，该院长“东窗事发”。十月，判刑七年，锒铛入狱。
  那么，让我们沿着“国标”GB/T-19580和GB/Z1957指引，来看看这位院长所作所为？
  确定方向：这位院长在决定医院发展方向方面，有前瞻性的视野和敏锐的洞察力吗？在医院文化建设方面，在与医院的供方、合作伙伴及其他相关方达成组织文化共识方面，有驾驭、拓展能力吗？有合作共建意识吗？
  双向沟通：这位院长对‘员工是主人’的认知，对集体决策、民主决策制度的认知，以及“下情上传、上情下达”方面的做法，符合“国标”吗？
  营造环境：这位院长对营造诚信守法的环境有认识吗？他具备改进创新、快速反应的统筹兼顾能力吗？在脆弱性分析、匹配资源、规范制度落实方面，有掌控能力和落地意识吗？
  产品安全：医疗安全及生产安全，均需要建立健全对“黑天鹅事件”的风险管理，对“瑞士奶酪”理论对应的人为错误的“容错设计”，以最大限度地降低“黑天鹅事件”的发生频率，拉长“黑天鹅事件”的发生周期，减少人为差错的发生。
  然而，这位院长的“战略规划”给员工造成如此之大的困惑和纷争，对安全生产和医疗安全会没有影响吗？会是正向的作用吗？？
  品牌建设：这位院长的“战略规划”，能够引导医院踏上正确的品牌建设之路吗？
  问题抛出，来看现实。从这家医院有1亿元的经营节余来看，它应该是没有“生存危机”的，只要做好风险管理，持续经营应该不成问题。强化风险管理包括战略风险、财务风险、医保支付规则风险、预算·成本·运营风险、政府对社会资本办医扶持的政策性风险、医疗安全风险、民营医疗机构对人才的抢夺风险、自由执业时代来临的风险等。
  这位院长的“战略规划”，恰恰给医院带来了严重的战略风险，他怎么可能带领医院持续经营呢！
  绩效管理来看，能有1亿元的经营节余，应该说这家医院的“绩效”不错。但我不认为这个结果是院长科学管理带来的，详细了解这家医院，它并没有完善的“运作仪表盘”—没有针对各层级、各岗位考核的关键绩效指标（KPI）。这位院长将1亿元全部投放到近期净效率并不高的“肿瘤中心”之日，必将是医院的绩效管理“坠入谷底”之日。
  如同所有的机构管理一样，医院质量管理是永恒的主题。
  当然，这个“质量”是广义的。对于医院而言，其涵盖了政府所关注的医院运行质量，社会及患者所关注的服务质量和医疗质量，以及员工所关注的薪酬待遇质量，供应商所关注的信守合同和付款周期管理质量等等。
  质量管理那些“奖”
  关于质量管理，日本有戴明国家质量奖（1951年设立），美国有波多里奇国家质量奖（1987年设立并于1999年引入医疗卫生行业），欧洲则是EFQM卓越奖（原称欧洲质量奖，设立于1991年。）
  相较之下，我国质量管理奖历程更为丰富。1982-1991年便有了计划经济时代的质量管理奖，而着手试点恢复则是1996-1997年。自2000年7月修订《中华人民共和国产品质量法》后，2001年才正式恢复国家质量奖评定。2004年颁布的《国标》GB/T19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z1957《卓越绩效评价准则实施指南》，就是我国的“国家质量奖”评审标准。该标准于2012年进行了修订，现在实行的即是GB/T19580-2012和GB/Z19579-2012。
  在“国家质量奖”的评审标准中，首次以“国标”的形式，对“领导”提出了具体的要求，主要包括“高层领导的作用、组织的治理、社会责任—公共责任、道德行为、公益支持”三个方面。“高层领导”不但要管理好组织结构、治理体制、关键顾客、关键供方、竞争地位、标杆与对手，还要厘清关键业务、运营、人力的战略优势与战略挑战，还要决定整个单位的绩效方向与绩效方案，等等。
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