迪安诊断陈海斌：我们之前没太把华大当回事

  2011年，迪安诊断成为国内首家医学诊断服务外包上市公司时，“精准医疗”这个词还未在大众媒体上出现。
  但在今年，作为“精准医疗”的上游环节，基因检测、肿瘤检测被资本及市场引爆。迪安诊断也因此冠上了“精准医疗概念股”而被众多投资者所熟悉，在巅峰时刻，它的股价突破了160元，是年初的三倍。
  在华大基因、达安基因、金域检验集团等巨头相继挑战诊断业务市场的同时，这家最早上市的检测公司如何看待如今的市场蛋糕切分，新兴检测技术已经撼动了传统诊疗手段的江湖地位了吗?在成本透明、竞争者不断涌入的第三方检测领域，这家上市公司未来十年又要走到哪里?
  媒体专访迪安诊断董事长陈海斌，尝试一一解答这些疑问。
  市场格局未定，传统检测仍是主流
  经过了“放开”、“禁止”、“再放开”的基因检测终于迎来了行业爆发期。据不完全统计，目前，全国各类提供基因检测相关的医学诊所数量保守估计超过200家。而在这其中，包括正在筹谋上市的华大基因、贝瑞和康、达安基因、金域检验都正在迅速跑马圈地。
  第一财经日报：有人说目前包括迪安、华大、达安在内的一些巨头企业已经占据了比较多、比较稳定的市场份额，市场格局已定，您如何看待这个市场的竞争?
  陈海斌：首先，在检测市场，过去是像罗氏这样的巨头企业垄断的。尽管近几年，像基因测序这样的技术对传统的检测方法有了一些冲击，但是传统的检测方法依旧不可取代。在医院的临床业务，传统的检测方法还是占很大的比例，比如说病理学的诊断，是最终确诊的方法，不可取代。我觉得现在有些过度渲染高科技的方法了。
  其次，在新兴技术领域，目前产前筛查、肿瘤是热点，但我们做的还只是冰山一角，因为我们做的只是某一个疾病，所以未来的发展空间很大，这个市场格局还远没有确定。
  日报：那么您如何看待像华大这样的其他检测企业的竞争?
  陈海斌：其实去年之前，我们没太把华大当一回事。因为我们做的1000多个检测项目中它只占了一两个项目跟我们有冲突，但是这件事情值得我们警觉：是不是华大会从这样一个单项转向多项?果然，前段时间他们就开始尝试(接受)司法鉴定这样的业务，那么我们的重合度也许未来会变高。
  我们以前做了一个金字塔的塔底，我们做扎实了，而华大是横了一刀，直接从高大上开始，向下去整合。大家都会有交集、有交锋，这是一定的。不过从国外的商业模式来看，我们更有底气一点，我认为精准医疗，不要只盯着基因测序，如果病理学科的基础没做好，何谈精准医疗?这还是要人来确诊的，测出的数据也是靠人来解读，这是一个积累。
  从政策的执行者到政策制定的参与者
  医疗行业，是一个受政策性和地域性影响非常大的行业，尤其对第三方诊断这样的一些仍然备受争议的新兴技术来说。事实上，对于迪安诊断来讲，公司的两次最大危机也都来源于政策的改变。
  20年前，作为复星创始团队的一员，陈海斌负责为郭广昌在复旦生命科学院找到的一种新型基因诊断产品——PCR乙型肝炎诊断技术开拓市场，短短一年，该项目为复星赚到了第一个一亿元。两年后，一心想创业的陈海斌离开了复星，带着20万元来到了浙江，用两年时间与超过40家医院签订合作协议，事业做得顺风顺水：陈海斌为他们提供检测设备和技术人员，医院提供场地，利润两家分成。在1998年，迪安诊断的前身公司正式成立。
  但正是在那一年，由于PCR(一种用于放大扩增特定的DNA片段的分子生物学技术)市场的不规范导至了很多医疗事故，国家的一张“医院暂停使用PCR检测技术”的禁令让陈海斌陷入绝境，公司一度面临倒闭。
  三年后，陈海斌再度出发，从PCR诊断转型到医学诊断服务外包，以独立实验室的身份重新开始业务。到2004年，这一商业模式基本建立完毕。然而2005年，国家颁布检验收费标准调整，很多检测项目收费被“拦腰截”，原本盈利的独立实验室一下子从“上个月盈利几万到下个月亏损数十万”，公司再次站在破产边缘。
  “我们花了整整两年的时间，中间经历了政策的波折，这个波折让我们意识到独立实验室商业模式的真正核心，起码在现阶段，是通过规模效应来实现。”陈海斌对记者说。
  日报：其实对于基因检测这样一些比较前沿的技术而言，国内的政策现在依旧比较反复，您怎么看待政策变化对企业的影响?
  陈海斌：迪安现在在很积极地参与政府政策的制定，比如浙江出台独立实验室标准这里面就有我们的功劳，这个政策的出台就是我们去推动的，所以浙江第一个收费标准出来后，我们就有天时、地利、人和的优势，包括后来2009年卫生部的收费标准也是参照浙江的标准来制定，这时我们就很顺利地冲到了同类企业的前面。
  现在我们每过一段时间就很积极地把企业发展的情况向发改委、卫计委汇报，定期去申报材料，尝试从一个被动者转变为一个参与者，这样可以规避一些政策的不确定性。
  日报：刚刚提到在1998年、2005年因为政策的改变企业发生了一些变化，那么除此之外，还有哪些时间节点对于迪安来说是特别重要的?
  陈海斌：我们2004年刚起步，2005年经历了降价，2006年重新盈利，在这之间我们把盈利模式建起来了。2006年是关键点，经历了2005年的降价，我们确定独立实验室的商业模式是标准化、成本领先、技术创新的商业模式。
  标准化就是技术规范质量体系服务流程的标准化，这是所有连锁服务业的标准。成本领先，不是成本最低。医疗是一个质量第一、技术求发展、服务来保证的行业，所以你很难靠成本降低来实现成本领先，你靠的是规模效应，做到足够大的时候把人力、质控成本都摊平。
  在商业模式确定后，迪安诊断2007年在江苏复制浙江的模式，开设了第一个独立实验室，并且用了半年时间就实现了盈利。2008年在北京、上海同时开业，如今，迪安诊断在全国的独立实验室超过了20个。
  医院注重成本核算以后发现，检测业务不如外包给别人做，所以我们业务量就上来了，可以实现规模效应。但是你再往后走，规模效应总有一天会不行的，还是要靠技术创新：既有渠道拓展的维度，又有新项目增加的维度 。
  下一个十年要做什么
  陈海斌告诉记者，在全球所有的检测企业里，他最欣赏的是Labcorp，实际上这家公司也被他列为迪安的对标公司。经过六七十年的发展，如今Labcorp已经通过规模扩张并购了近20家公司，战略清晰。
  陈海斌：我很想一段时间一段时间地去清晰地做事情，但是我觉得中国的临床需求爆发出来后，好像不太容忍我干完这件再去做另一件事情，市场等不及。
  我们现在提出了迪安的下一个十年目标，我们已经思考清楚未来怎么走：我们能做一个诊断一体化的公司，检验病理加影像，为我们的客户去提供体内体外诊断加病理的公司。
  我们的对标公司是美国的Labcorp,这家公司我们研究它的战略就会发现,前面20年它专注做网络拓展、做基本检测,最近十年聚焦在新技术:高大上项目的平台搭建、并购，现在到了这个时点，水到渠成地把Covance装进去。Covance是专门做新药研发的CRO公司，我们知道一个新药的研发需要十年的时间 10亿美元的投入，国际惯例就是找CRO来做。Labcorp把它整合进去以后，现在检测就是拓宽了，可以做药物的生产，市场、盈利都比以前更广。
（转化医学网360zhyx.com）